8.32亿元！鄂钢如何创造历史同期最佳经营业绩？

在经济发展“新常态”下，钢铁行业“危”“机”并存。如果通过企业经营效果来评判把握机遇的能力，宝武集团鄂钢公司可谓一大亮点。2017年前九个月时间里，鄂钢公司盈利8.32亿元，企业EVA成功由负转正，经营效果历史同期最佳。蜕变从何而来？鄂钢公司职工众志成城，强力推进供给侧结构性改革，全面激发成绩企业发展活力，走出一条精彩的“破局”之路。

   “不服输不认输”拼得转机

   近年来，“不服输不认输”在鄂钢精彩演绎着。鄂钢位于钢铁产品竞争特别激烈的华中区域，在刚刚进入“新常态”后，愈加“危机四伏”，企业到了生死存亡的危急关口。市场不相信眼泪，竞争不同情弱者。鄂钢把统一思想、提振信心、凝心聚力作为首要的任务，立足内部转观念，努力激发“五种力量”。

   以中层及以上管理人员为核心，开展“头脑风暴”。从办“夜校”学习借鉴《日航重生》六项精进经营哲学，形成划小核算单元、分灶吃饭、分兵突围、生存为王等共识，到开展TOC(约束管理)专题研讨实践，全公司按TOC制约法，深入查瓶颈、补短板，一点一滴祛除阻碍生产经营的观念和做法，再到“周末大课堂”，中层及以上管理人员更新观念、更新知识的学习已尉然成风。

   立足基层，开展“面对行业新常态怎么看、面对生存攻坚战怎么干”大讨论。全体干部职工深入思考是举手投降还是奋力一搏？通过多角度、多层次、大范围的教育引导，统一了“奋力一搏”思想，“求改、求变、求新”的观念在鄂钢已深入人心。席卷鄂钢的思想风暴，激发出“不服输不认输”的强大正能量。对鄂钢来说，“不服输不认输”，既是鄂钢应对危机冲击的精神根基，也是推动鄂钢前行的无形动力。“人人都为自己干，自己为保饭碗干”。如今，鄂钢中层管理人员自觉“白加黑”、“五加二”、“到生产经营一线去”已成工作常态，机关人员“周周劳动”拉近了机关与基层的距离，职工自创“八加一”工作法，班前班后都为把工作做到极致而专注。

   “四个跑赢”倒逼市场化改革

   鄂钢职工深刻认识到，钢铁行业已经进入到减量提质、转型发展的新阶段，必须深化改革，着力实现完全市场化经营。

   “中央提出推进供给侧结构性改革，是认识、适应、引领中国经济发展新常态的国家战略重大创新举措，对我们是挑战，更是机遇。”鄂钢公司党委书记、董事长王素琳表示，认真贯彻供给侧结构性改革部署，坚持“四个跑赢”目标牵引，抓紧构建面向市场、适应市场、满足市场、创造市场的体制机制，增强本质化盈利能力，才能在大浪淘沙的市场竞争中脱颖而出。

   深化市场化运营机制改革。按照“二分”原则，在钢铁主业和相关产业中实行“事业部+子公司”模式运营，根据“响应市场、促进协同、充分放权、责权对等”思路，划小核算单元，推进“产、销、研、运、用”一体化协同，运用“采购跑赢行业，销售跑赢市场，成本跑赢自己追赶先进，多元跑赢GDP”等“四个跑赢”目标牵引，倒逼其自主经营闯市场。今年，又对事业部和子公司下放了人事权、考核权、分配权、销售价格权，将债务和费用按产线资产占比对应下沉，使其成为市场化经营的主体。

   持续推进三项制度改革。全体员工根据“四个跑赢”目标按“工效挂钩”原则核发薪酬，收入能升能降，传递了市场压力；中层管理人员实行“抵押承包+责任管理”双管齐下，每名中层管理人员从自己的荷包里拿出3至5万元现金进行抵押承包，承担技术、经济指标，月清月毕、季度滚动结算，用量化指标和负面清单进行动态评价和约束监督，对连续完不成任务的严肃追责，位置能上能下，逼出了工作动力；按照“转岗不下岗、转业不失业”的原则，持续优化人力资源，妥善平稳分流安置富余人员，仅2016年优化占比约三分之一，确保不让任何一个有工作意愿的职工没工作，畅通员工能出的通道。

   系统优化工作流程。为了适应市场化的要求，鄂钢坚持“横向大部制、纵向扁平化”原则，对管理流程进行诊断、梳理，优化职责流程，精简组织机构，机关部门精简40%，二级单位精简36%，管理层级控制在2级内，实现了扁平高效。通过优化流程，提升了精益化管理水平，产品从接单到排产流程时间缩短了13天；吨钢内倒物流费用比计划降低0.3元/吨钢；流动资产周转率6.19次，优于行业平均水平。

   紧贴市场调结构。以主导产品提档升级精品化为目标，突出市场导向，宽板做精做优桥梁钢、高强建筑用钢、工程机械用钢、锅炉及压力容器用钢等领域，切实提高盈利能力；建筑材继续保持品牌优势和省内区域龙头地位，开发高强钢筋、特殊用途钢筋等高强度、耐腐蚀、长寿命的精品建材，提升产品档次和效益水平；工业材开发盈利能力强的钢种，齿轮钢、轴承钢、弹簧钢、工程机械用钢等“四大系列”形成稳定批量生产；冷轧提升产品档次，开拓武汉周边、西南市场，推进家电板、深冲级别汽车板、特殊专用钢、彩板基材等产品市场。

   “通过持续不断地深化改革，外部市场温度能第一时间传导到每一个'阿米巴’。”总经理助理兼运营改善部部长徐东明如是说。

   对标争先提升低成本制造能力

   “火车提速啦!”这可不是风驰电掣、名扬世界的中国高铁。在能动厂热力车间工作的孙琦，每天上下班要经过厂内多处铁路道口，她明显地感觉到今年5号高炉铁水罐车比以往快多了。

   原来，从今年3月份开始，鄂钢对标行业先进企业，开展了铁水罐车提速专项攻关，将铁水运输时间由原来的每趟大约65分钟缩短至大约45分钟。

   可别小看这短短的20分钟。铁水由高炉运往转炉，耗时越多，温度下降越快，优化铁水运输效率，折罐铁水平均温度由1300摄氏度提升至1327摄氏度，年降低成本千万元以上。

   这仅仅只是今年鄂钢18项EVA改善举措中加强成本控制的一个小项。面对“新常态”，鄂钢将低成本制造作为提升产品市场竞争力的“牛鼻子”，运用标杆管理的方法加强成本管控，成本的链条逐年收紧，砝码越加越重，水分越挤越少。

   最初，鄂钢眼睛向内纵向对标挖潜，以上年已达到的月度最好水平为标杆，深入开展“最佳成本实践活动”。当年，铁系统工序附加成本每吨同比降低81元；炼钢系统工序附加成本每吨同比降低61元……全工序成本同比降低7亿元。

   在尝到“甜头”后，鄂钢打开视野，瞄准行业先进横向对标找差，牢固树立“一切成本皆可降”思想，以标准成本体系为抓手，持续深化各工序成本对标工作，全员全方位全过程降成本、增效益，不断缩小与行业先进的差距，全工序附加成本在上年基础上再降低4.8亿元。

   今年，鄂钢百尺竿头更进一步，持续以行业先进为标杆对标争先，强化标准成本差距归零的激励约束，公司领导分别带队赴三明钢铁、韶钢等企业考察调研，技术管理人员多次到周边钢厂学习交流，一个工序一个工序横向对标，找出差距、持续改进、补齐短板；加强宝武集团内钢铁主业之间的协同，将采购、销售、宽板、冷轧、铁前工艺技术提升等五个方面纳入宝武集团协同支撑项目，进一步提升综合竞争能力。

   鄂钢党委顺势而为，开展“降本增效、从我做起”主题实践活动，各级党组织和广大党员认真查找影响效益提升、费用降低、指标提升、质量突破、品质优化、管理精细等方面的关键负面因素，确立了126个降本增效党建工作攻关项目，运用A3思考法，持续推进全流程降本增效、挖潜降耗。

   通过工序、机台、岗位的精准对标等一系列举措，鄂钢低成本制造能力凸显：今年1至8月份，全工序成本环比又降低1.8亿元，优于行业平均水平。

   “对标争先深化低成本制造，不仅仅是立足于当前，解决鄂钢三年扭亏脱困问题必须采取的必需之策。”总会计师文福表示。