首钢集团化管理促进转型发展

   管理创新是推动首钢总公司跨越式发展的重要依托，也是企业不断进步的重要途径和渠道。在发展过程中，首钢始终高度重视管理创新工作。2012年以来，首钢努力深化集团管理体制改革，结合“走转改”活动，改进作风，转变职能，理顺流程，加强协同，提高效率，提高管理水平，使全集团各个企业、专业的优势得到发挥，形成合力，促进了企业转型发展。

    结合钢铁市场的严峻形势，结合首钢从大规模搬迁建设进入转型发展新阶段的形势和现实，召开创新创优创业经验交流会后，首钢总公司党委制订了《关于深入贯彻落实“三创”经验交流会精神的工作方案》、《总公司领导班子重点调研课题安排》，把“三创”会议报告提出的八个方面的问题细化为36项具体工作。首钢总公司党委书记、董事长王青海，总经理徐凝等领导深入到基层调研，查找问题，提出解决问题的措施，推动协同高效，全力深化集团管理体制改革。

    经过努力，首钢集团管理体制按照钢铁板块、北京园区和新产业板块、综合管理板块，调整了首钢总公司领导班子成员分工。首钢去年新成立了管理创新部、法律事务部，强化了计财部、审计部的监督职能，并适当合并调整了钢铁业管理机构。今年初以来，首钢进一步加强北京园区和新产业管理，增设了新产业开发管理部、园区开发部、园区管理部，进行了园区能源单位的整合。此外，首钢还完善了对钢铁主业的管理。为增强市场主体地位，首钢旗下的四地钢铁企业，实行在首钢总公司统一协调下，直接参与大宗原燃料采购和产品销售，其他物资采购和个性产品销售由各企业自行管理的办法；对外埠钢铁企业提出了完善指标体系和业务规则的方案，制定了新的制度，并完善了分配制度。

    与此同时，首钢总公司还加强了财务管理和资本运营。要实现首钢经济发展方式的转变，迫切须要进一步做精做细成本控制指标体系这一主题，把系统性的创新能力提升作为开展各项工作的着力点。不断探索和优化集团成本管控模式，提高集团成本控制水平以应对外部市场的严峻形势，增强首钢竞争力。自去年下半年到今年上半年，首钢重新梳理了投资项目，进一步明确了各产业的投资导向，建立了项目后评价制度，提出了一批劣势企业退出和清理四级企业的计划。与此同时，首钢还统筹平衡资金，加强了贷款管理等一系列工作，为增强首钢核心竞争力作出了努力。

    首钢各部门、单位从实际出发，深入思考，提出本单位须要研究解决的重要问题，把贯彻“三创”会精神与深入开展“走基层、转职能、改作风”活动结合起来，与学习先进企业经验结合起来，做了大量深入细致的工作，形成上下同欲抓转型、抓执行、抓落实的良好局面。为推动协同高效，首钢各专业部门、单位根据总公司的部署和要求，积极转变工作作风，按照标准高、要求严、管理严、考核严的要求制定和落实措施，把严格管理与科学管理有机结合起来，使各项措施符合企业转型发展的要求，符合协同高效的要求，符合完成全年任务指标的要求。各部门、单位还把管理重心向基层延伸，主动调查研究，针对存在的问题提出新建议，为基层单位解决实际问题，对工作中存在的差距提出整改措施。同时，首钢进一步加强学习型创新型企业建设，推进群众性经济技术创新工程的深入开展，把职工的技术创新、劳动竞赛、最佳操作法、合理化建议等纳入到日常考核体系之中，纳入到精细化系统化的管理之中，从而调动了职工技术创新的积极性。

    集团化管理，使首钢集团各个部门、企业的优势进一步得到发挥，使统筹各项生产计划安排，开展产品结构调整，组织高端领先产品研发，优化原料采购和产品销售等方面的工作得到加强。首钢总公司有关部门、单位团结协作，不等不靠，主动出击，紧紧抓住降成本中心环节，相互协调，加强信息沟通，加强协同配合，不断优化产品结构、产线结构和物耗结构，积极转变生产组织方式，加快产品结构调整，为积极拓展市场、提高效率和效益创造了有利条件。在市场低迷、合同不足的情况下，有关专业部门和实体单位根据市场变化情况，围绕重点产品生产、开发、合同兑现工作，通力协作，系统协调，积极转变生产组织方式，全力组织合同保生产，满足拓展市场的需要，保证产销衔接；物流系统继续以降低成本为中心，加强迁—顺物流一体化统筹，迁—顺内供基料火运比从去年的45%提高到今年的70%左右，呈现一路爬坡的良好态势。各钢铁企业的市场主体意识和总公司部门的服务意识明显增强，通过强化指挥决策系统，提高了生产控制水平。