宝钢工程整合马钢内六家单位 奏响澎湃之音

　　在中国宝武与马钢集团联合重组的大背景下，按照专业化整合“一企一业、一业一企”的总体思路和部署要求，自今年1月1日起，宝钢工程整合马钢设计院、马钢测绘、马钢勘察、博力监理、马钢招标和上海马钢机电等六家单位。目的是进一步提升宝钢工程在铁前、焦化、炼钢、连铸、长材、冷轧、节能降耗、绿色低碳等八大技术领域的综合实力，使中国宝武进一步增强钢铁工业设计及工程技术服务全流程整体解决方案能力。

　　如今几个月过去了，在宝钢工程以及六家单位广大干部员工的共同努力下，整合取得了阶段性进展：管理体系和信息化系统全面对接完成，97项百日行动计划整合任务完成率达94%，一些业务协同项目正在马钢现场和外部市场“落地开花”。特别是新冠肺炎疫情期间，各方同心戮力，以超常规的智慧和勇气推进整合，将疫情的不利影响降到最低。

　　记者近日实地走访这六家单位，感受整合融合带来的变化。

　　拨心弦

　　冶金工程技术牵涉到设计、采购、装备制造、施工和安装调试等诸多专业，千头万绪、事务庞杂，从专业化整合的角度看，可谓是极具特点。同时，公司间的管理体系、理念不同，对于六家单位干部员工，是否会有心态的变化或不适应？

　　在记者走访六家单位时，干部员工的回答竟出奇的一致：“整合是大趋势，无论对企业还是个人来说，都是发展的新机遇。”

　　共识的前提是心相通。马钢招标副总经理刘瑛清楚记得：一次会上，宝钢工程党委书记、董事长王建跃要求职能业务及本部相关部门“对接工作上要积极主动，对于专业化整合的单位有需求有困难，肯定不好意思提出来，我们需要跨前一步。”这些话令刘瑛感觉“将心比心替我们想，很亲切。”

　　宝钢工程推进整合的着眼点是从“心”出发，在尊重和了解的基础上引导大家对企业的认同。王建跃提出整合的原则是——“要以中国宝武价值最大化为根本，实现各相关业务单元稳定经营，包括业务稳定、人员稳定和客户稳定。”他和宝钢工程各班子成员多次带队走访各家，讲中国宝武管控模式、宝钢工程管理体系，谈党建和企业愿景、使命、战略，为各方的价值和认识趋同奠定基础。

　　为做好管理体系和制度的对接，宝钢工程设立由公司领导挂帅的领导小组，下设七个工作小组，围绕规划、人力、财务、营销、组织、行政、安环等各职能专业管理体系和信息化系统进行对接。

　　几个月来，在管理、党建、业务对接的各条战线上，宝钢工程相关部门全情投入，频繁主动与各家单位沟通交流，面对提问有求必应、耐心解答。即便在疫情防控期间，也积极利用视频系统开展交流和培训。令马钢招标综合管理部副部长方中峰印象深刻的是，一次，他为了一个对接上的问题，晚上七点多打电话给宝华招标相关人员，对方耐心细致地为其解答，毫无怨言，“专业、扎实的作风和沟通态度，让我很感动。”忘我的工作状态，让六家单位干部员工丝毫没有“距离感”，反而增添了融入大家庭的憧憬和期待。

　　马钢设计院总经理蔡长生把整合看作是“借东风”。马钢设计院伴随着马钢的发展，内部几经变革，立足马钢阵地，在矿山、铁前、料场、烧结、电炉以及长材等领域形成工程总承包能力，业内也是小有名气。近年来，随着国内多家大设计院介入马钢市场，“一家独大”的马钢设计院在竞争中显得势单力薄，做大做强的意愿迫切。“借着宝钢工程整合的东风，形成工程技术的互补优势和综合竞争能力，在中国宝武更大的平台和更广阔的的市场实现可持续发展。”

　　博力监理此前有着同样的困惑。虽然拥有冶炼、房建、市政监理甲级资质以及矿山监理乙级资质，每年效益也过得去，在马钢和马鞍山市场也有影响力，“但要长远发展，光靠冶金和当地市场无法走出去”，总经理张秀龙直言不讳：通过整合，可以让我们实现“弯道超车”，跻身到行业头部企业，提升话语权和拓市场能力。

　　作为一家外向型公司，上海马钢机电拥有冶金相关产线及其辅助机电设备成套及技术、咨询服务能力，在冶金备品备件出口等方面与东南亚有贸易往来。“宝钢工程专业面更宽广”，总经理范军表示：“希望通过对接整合，探寻发展机会，拓宽能力，让我们的窗口作用更大化发挥。”

　　同旋律

　　“钢铁生态圈”“商业计划书”“超越自我、跑赢大盘、追求卓越”“精品、绿色、智慧钢铁”……采访中，这些“宝武热词”在六家单位干部员工的口中不时被提及，中国宝武以及宝钢工程的管理体系、发展理念在大家心中逐渐扎下了根。

　　宝钢工程企划部部长卜兴乐，在部门办公室的墙上，挂了写有“主动、严谨、全面、长远”的一幅字，卜兴乐以此与部门员工在推进整合融合中共勉，这也代表了宝钢工程各职能体系在对接中的行事原则。大家以中国宝武、宝钢工程管理要求的高度审视每项推进工作，提前策划、过程复盘、制定应对措施、短期目标与长期目标相结合……从而为整合融合“高效高质可信赖”的推进提供坚实保障。

　　宝钢工程制定了百日行动计划，通过项目化方式推进整合融合。其间，为实现对马钢设计院整合的业务稳定和管理的快速覆盖，宝钢工程不搞“一刀切”的硬切入，而是保留了马钢设计院原有的“设计管控系统”，以便其沿用设计习惯，做到衔接有序。这被卜兴乐称之为“以最小代价、最便捷方式把事情办成”。

　　目前，宝钢工程各专业职能管理体系以及信息化系统基本实现对六家单位的全覆盖。与此同时，多频次的管理培训、管理体系的导入，犹如给六家单位管理能级的进一步提升“打开了一扇窗”，大家普遍感到：中国宝武、宝钢工程的管理体系规范严格、要求更细、操作性更强。

　　马钢测绘、马钢勘察两家单位是两块牌子、一套班子，加上经理王满才在内一共16个人。宝钢工程的管理导入，让王满才也“身兼数职”做职能体系对接。“压力很大，但受益匪浅，宝钢工程先进的管理理念倒逼我对公司管理做出改变。”王满才举例说，以前的协力管理比较松散，操作不太规范，学习了解宝钢工程有关管理制度后，对插入式协力、专业分包等方面有了认识，规范意识得到强化，当前正在完善相应管理制度。

　　前不久，马钢设计院刚刚召开了职代会，该院综合管理部（党群工作部）部长罗娟谈起职代会的筹备工作感慨万千，通过管理对接中对工会相关管理体系的学习领会，帮助她在筹备职代会的过程中更加有条不紊。不同企业层次的职代会类别、每个议题如何安排等等，宝钢工程相关管理制度里都有细化介绍和规定，罗娟按图索骥，不断修正会议方案，确保了会议筹备的细致到位。“感觉中国宝武、宝钢工程的管理体系计划性和可操作性更强，管理界限更加明晰，体现了管理的专业化和极致化”，罗娟认为，“其实国企相关制度都类似，但我们运行到一定程度就出现瓶颈，如今的管理覆盖，让我们找到了突破口。”

　　马钢招标在推进整合融合上，以商业计划书为抓手，与宝钢工程所属宝华招标开展深入细致的对标。值得一提的是，对照宝华招标制度体系，马钢招标主动对自身管理制度进行梳理完善，重新修订发布了23项实施细则，为落实宝钢工程和宝华招标管理要求提供制度遵循。

　　虽然管理体系已经覆盖，但这些单位仍觉“不过瘾”，都表现出进一步学习掌握的积极性。近期，马钢招标又派了三名员工去宝钢工程总部，学习了解相关系统操作，争取全面跟上管理步伐。刘瑛表示，“从经营管理的角度说，宝华招标规范性更强，在对法律法规的理解、风险管控及刚性要求方面更加到位，十分契合我们，所以管理对接要向宝华招标高度看齐。”

　　一段时间以来，博力监理经营部员工刘玉帅边跑营销业务，边见缝插针参加宝钢工程相关管理系统培训，他说，“总部管理的精细化我很认可，让我从粗线条营销向规范化、流程化转变，所以我双休日也在学，总感觉时间不够用。”

　　协奏曲

　　这阵子，宝钢工程营销部营销经理施亮频繁往返上海本部和马钢，“最近我们在马钢有四个项目要同时进行招投标，多亏马钢设计院以本土资源优势牵线搭桥。光靠自己，肯定进展没这么快。”

　　天下武功，唯快不破。这句话用来形容宝钢工程与六家单位的业务协同可谓恰如其分。以马钢为阵地，各方充分发挥整合效应，打出了优势互补、合力开拓市场的组合拳，体现了专业化整合的价值所在。

　　并肩作战显威力。宝钢工程与六家单位经过沟通策划，结合各自专业特点，形成了深化内部协同支撑的多个快赢项目，合力拓展业务。在此基础上，为加快推进职能和业务“一体化运营”，实现专家、技术、市场等资源“穿透式协同”，宝钢工程创新思路，在短时间内设立了宝钢工程安徽分公司，与马钢设计院“一套班子、两块牌子”运作，进一步提升品牌影响力和综合实力。

　　陈业平是马钢设计院结构所的一名施工经理。在以往的经历中，曾经和宝钢工程合作过湛江钢铁的一些工程项目。如今真正融入宝钢工程大家庭，让他感到在工程项目的开拓中更加“如虎添翼”：“以前是单枪匹马参与马钢市场竞争，现在一家人，内部分工协作，平台更大、更有竞争力。”在马钢料场料棚类的工程上，以前几乎是某家国内设计院垄断。和宝钢工程业务协同后，通过综合优势发挥，马钢设计院一举拿下马钢料场C型料棚项目，实现了在此类项目上拓展的首次突破。

　　与此同时，一体化运作的宝钢工程安徽分公司热效应开始显现，实现了“墙外开花”。此前，一家山东客户曾与他们有过合作，但由于种种原因，业务合作中断了好几年。前不久，凭借着宝钢工程在此类项目上的应用业绩和品牌实力，加之安徽分公司对客户的熟悉，经过双方优势集聚和努力推介，成功中标这家企业的项目设计合同。陈业平说：“能够再续前缘，人家就是看中了宝钢工程的品牌影响力。”

　　今年2月初，全国疫情防控形势严峻，对于招投标行业来说，让评标专家集中在一个场所评标显然不现实。宝华招标和马钢招标都意识到这个问题，为了推动复工复产，两家单位通过视频频繁沟通、商讨对策、形成方案，结合各自优势不断改进优化，从而创新性地推出“远程分散评标”新模式。通过双方努力，今年以来中国宝武、马钢集团及外部市场几百项招投标项目进展顺利，丝毫没有受到疫情的影响，得到了各方的高度评价。

　　采访中，马钢测绘副经理陈贤友讲述的一个“失败”案例引起了记者的注意。今年春节前，他们接到宝钢工程智慧制造创管中心传递的信息：国内有个项目要开展前期测绘的招投标，希望马钢测绘可以一展身手。马钢测绘干部员工都很振奋，这可是他们首次面对跨区域的市场。

　　在宝钢工程有关领导牵头组织和智慧制造创管中心协调下，他们赶制设计书，并克服疫情影响，在复工后马不停蹄赶到项目现场，准备大干一场。不过，由于种种原因，最终未能中标。“可大家并不气馁，都当作是与总部协同的一种锻炼。”

　　果然，4月初在宝钢工程开展的马钢基地建模项目上，马钢测绘借助先前的“演练”经验，与宝钢工程智慧制造创管中心共同努力，承担了先期的数据采集工作。原计划半个月干完的项目，仅用了五天就全部完成，打响了协同的“当头炮”。

　　兄弟同心，其利断金。宝钢工程和马钢相关单位通过协同效应的发挥，相继中标“马钢南区新建CCPP公辅燃气、热力配套工程”“马钢本部干熄焦”“马钢合肥板材厂1550酸轧机组工艺段改造”等一批项目，优势互补的竞争能力凸显。其中，博力监理与宝钢工程宝钢咨询携手，以过硬的技术服务全力协同做好马钢市场的监理业务。

　　志之所趋，无远弗届。宝钢工程相信，从整合到融合，本身就是不断发现问题、解决问题的过程，主动调整、相互适应、持续改善，都是步步为营的阶梯。带着整合融合集聚的蓬勃力量，宝钢工程上下踌躇满志，向着“一流的、全工序的、数字化的工业设计和工程技术服务商”目标全力进发！