唐钢铁前系统 提升成本控制力的思路和实践

赵军

（河钢集团唐钢公司炼铁部）

市场经济环境下，企业的竞争无非就是产品和生产成本的竞争，有好的产品、当然也包括好的服务，才会赢得用户的信任，争得相应的市场份额，也才能使产品变成收入；同时还要有相对低廉的成本才可能从收入中获得经济效益，特别是在市场竞争十分激烈的情况下，成本的竞争力更是企业生存的重要条件。

改革开放以来的30年，在中国经济快速发展的大环境下，中国的钢铁工业也呈现了突飞猛进的壮大，钢铁产能一举突破9亿t。然而，自2008年以来，随着国际金融危机和经济危机的蔓延以及我国国民经济转型期的到来，钢铁市场竞争也日趋激烈，中国的钢铁行业进入了微利甚至亏损的严冬时期。这也使得如何降低成本、如何提升成本控制力成为钢铁行业最重要课题之一。

1 对成本控制力的解读

思想意识的转变是工作思路转变和工作效果提升的前提，只有对成本、降低成本、成本控制力有了深刻的认识，才可能真正提高成本控制力。

1.1什么是成本？如何降低成本？

这两个问题看来似乎很简单，然而，通过十几年来的实践，我们才真正领会到其内在的实质。

简单地说，企业为了生产出产品并送到客户手里所投入的所有资源的总和就是成本。但深入的理解之后，我们逐渐看到成本分多个层次。

最初我们关注较多的是费用和以技术指标为代表的消耗成本，这是几年前我们降低成本的主要对象，现在看来这些只能说是“表观”成本。

通过对维修费用的分析，我们想到了维修和维护、技术改造的关系，提出了“变维修费用为维护和改造费用”，即通过设备的精心维护和合理的技术改造降低维修费用，从而降低成本，这是几年前我们对成本深入理解的初步成效。

高炉的每一次事故或每一次炉况波动都带来成本的大幅度升高，2007年以来，通过强化基础管理、优化高炉操作制度，保持了高炉的长周期稳定。相比之下，成本大幅度降低，这让我们深刻认识到：高炉的稳定是最大的降成本措施，也是其他降成本措施的基础。

2009年，公司进行了大规模的环境治理和现场治理，当时正是钢铁市场进入低谷的时期，有很多人担心环境治理的投入会拖了降低成本的后腿。后来我们意外地发现成本大幅度降低了，这是清理了厂区内的外部人员，实行了门禁制度而减少了损失；是集中了办公、更衣、洗浴，降低了费用，减少了能源消耗；是环境治理、减少排放，回收了可贵的资源；是职工工作环境的改善，提升了素质，提高了工作效率；再后来还有我们企业形象，治企理念的转变为我们引来的同行和社会关注，产生了品牌效应，更是创造了巨大的经济效益。这一次让我们深刻理解了“隐性成本”的概念。

2010年，公司提出了“能源成本”的概念，实施了能源二次利用的改造，把很多原来看来是正常排放的二次能源充分利用起来，由此，炼铁系统由用电工序变成了电力输出的工序，这让我们对成本的理解又有了新的“惊喜”。

2011年，炼铁厂与炼焦制气厂合并，不到三个月，焦炭成本降低了100元/t，目前已累计降低吨焦成本300多元，而且焦炭质量也达到历史最优。这是公司“系统优化”理念和发挥“整合优势”的良好体现。

2012年，公司提出了“转变生产组织模式”和“全成本”概念，特别是与浦项的对标，促使我们对支撑高产量和单纯先进技术指标所消耗的成本进行了深入的分析，也因此使得“结构成本”成为我们关注的又一个焦点，进而实施了优化配矿结构，采用经济炉料措施，使成本得到大幅度降低。

2013年，随着公司“全球化的视野、国际化定位”等发展理念的提出，对于大量使用资源的铁前系统，又把“资源成本”列入研究范围，要在全球范围内寻找性价比好的资源，努力提高对资源的掌控能力，这将把成本的概念引入更广泛、更深远的领域。

近期，公司实施了管理机制的变革，铁前系统实行了更大范围的整合，按照公司的要求和现实的需求，我们对整个铁前系统的管理资源、技术资源进行了重新的分配。这一过程中，一方面通过管理水平和技术水平的提高降低成本；另一方面，通过管理效率、工作效率的提高，显现出管理成本、人工成本的降低。

还有，公司对“物流成本”、“资金成本”、“社会附加成本”也都在进行不断的研究、优化。

由此可见，一个企业在其进步的不同阶段，对“什么是成本、如何降低成本”的理解也是有不同层次。并不断深入的。

1.2 什么是成本控制力？如何提高成本控制力？

显然，降低成本对企业是一个非常重要、非常复杂的管理行为，因此，我们从概念上把“降低成本”升格为“成本控制”，把“成本控制力”作为企业竞争力的一个重要指标。

从字面上看，“成本控制力”是一个企业控制成本的能力，实际上成本控制力体现在企业管理的各个方面。

首先，是对成本概念的解读能力。如前所述，对成本概念的解读不是“一蹴而就”的，是随着企业的发展不断深入的，需要有更广阔的视野、更深远的思想意识。相同的企业当中，最早能够深层次解读成本概念的企业也就占据了控制成本的先机，具有了通过降低成本提高竞争力的前提条件。

其次，成本控制力体现了一个企业管理层的决策能力和整个企业的执行能力，也就是“看到并能够尽快做到”的能力。

第三，在市场竞争中，成本和成本控制力都是相对于同类企业而言的，所以成本控制力还体现在企业对全行业乃至全社会资源（包括信息）的掌控能力，其中对资源市场的掌控能力最重要。只有做到“知己知彼”，做到“人无我有、人有我优”，甚至要做到“我有人无”才能在竞争中立于不败之地。

再有，“效率”是企业成本控制力的一个综合指标，它反映在整个企业运行，当然也包括成本控制的各个方面，如何用最少的资源创造最大的价值，用最短的时间实现最优的效果，这些都是成本控制力、企业竞争力最真实、最现实的体现。

那么，提高成本控制力就是要提高企业对成本概念的解读能力、提高企业的决策和执行能力、提高对信息、资源、市场的掌控能力、提高企业的运行效率。

2 铁前系统提升成本控制力的实践

2.1对标体系和成本分析

对标挖潜是唐钢多年来形成的降低成本的有力措施，铁前系统长期保持着内部、外部对标交流制度，内部各子分公司之间、各同类型工序之间，每月进行成本对比分析；外部与首钢迁钢、莱钢、国丰、文丰等多家钢铁企业交换成本分析资料，还与国内30多家钢铁企业保持着高炉、烧结技术指标的交流。通过对标，可以查找成本控制上的潜力和差距，并针对性地制定措施。

铁前系统还建立起了成本分析体系、成本预测体系和原料性价比分析系统。

依托数据统计和ERP系统，基本实现了成本日核算。在此基础上，每十天进行一次成本预测，随之跟踪成本的变化，及时找到影响成本的因素并及时调整。

与公司同步、每月的月中例会要进行成本分析。对照年初制定的挖潜增效措施和对标情况，要查找到每个挖潜增效措施的完成情况和影响因素，查找到新的成本控制点，制定措施，并以此作为经济责任制考核的依据。

我厂于2003年开发了原料性价比分析系统软件，2012年又进行修改完善。此软件可以对各种不同的配矿结构所对应的烧结矿成本、生铁成本进行预测，并系统地考虑了碱度平衡、原燃料质量对高炉指标的影响、产量对固定费用的影响、炉渣成分的预测、微量元素的预测等等。目前此软件已成为我厂研究原料性价比、优化配矿结构的有力工具。

上述这些措施是铁前系统成本控制在分析预测方面的能力提升。

2.2 基础管理和生产秩序

基础管理的强化是生产稳定的前提，生产稳定是降低成本的必要条件，因此基础管理水平也是成本控制力。

经过多年来几代炼铁人不懈的努力，炼铁厂树立了责任至上、主动超前、严细求实、持续完善的优良作风，形成了分工明确、逐级负责、客观评价、奖惩严明的基础管理体系，这是我们的巨大精神财富和做好各项工作的有力保障。

近两年，我们在基础管理上又有了新的提升。一是建立厂-科室-车间的多层责任体系，明确分工责任、管理权限、管理内容及检查、考核业务流程，使精准管理由上至下贯彻到具体每个管理层面的管理者，层层把关，逐级深化，实现整个管理流程的畅通；二是规范各项管理制度，按专业对全厂的各项规章制度按照精益管理理念进行重新规范和修订，各专业科室针对本部门负责的专业制度分区域均做了详细分解，对每项制度的检查内容及检查方法、考核标准、检查周期、检查人等均做了详细描述。对每项工作，每件事都做到制度化、数量化、精准化。做到事事有人管，人人有责任，工作有标准，操作有规范；三是实施标准化作业，对关键岗位编制了岗位作业指导书，对岗位工作内容和技术操作方法进行了详细描述，对主要技术参数做了定量规定。岗位工依据作业指导书，根据当班生产实际数据变化及时调整操作参数，将现场第一手数据及时反馈给车间技术管理人员；管理人员以此为基础，对操作过程定量分析，形成格式化、流程化，进一步完善作业指导书，保证生产处于稳定、经济运行之中；四是完善和修订了事故（故障）管理方法，首先强化了责任追究制度，其次是扩大了对非正常状态的管理范围，在过去A、B、C、D四个等级事故基础上，增加了对故障的跟踪、分析和考核机制。另外还规范了对事故或故障的分析流程，强调对岗位标准、业务流程、标准化作业的完善。最后是增加了对事故防范措施的跟踪和监督机制。

随着基础管理水平不断提升，生产秩序更加景然，所产生的直接和间接效益，在很大程度上支持了成本控制力的提升。

2.3 结构成本和资源掌控

“精料方针”一直是炼铁系统坚持不懈的指导思想和行动方针，然而随着市场的变化，成本的竞争越来越激烈，再加上资源的日趋紧张、原料的供需平衡也导致高品质资源的价格超出了其实际价值，而低品质原料开始受到许多钢铁企业、特别是民营企业的关注。2012年，公司于总带队到浦项进行了考察，我们惊奇地看到，像浦项这样世界上生产最高端产品的钢铁企业也早就在做低品质资源的文章，这引发了我们关于精料方针的深入思考。

优质的原燃料能给炼铁带来优秀的经济技术指标，比如入炉品位升高必然燃料比要降低，定性地说，这是科学的。但如果加上定量的分析就可能发生变化，我们依据当时的原燃料价格、成分进行了详细计算，发现在一定价格范围内，入炉品位的升高所花费的成本大于了燃料比下降带来的成本降低，还有就是一些有害元素偏多的原料价格很低，通过合理的配加，在没有超过高炉承受的上限之前，对降低成本已经有了明显贡献。这使我们一下子理解了浦项、日照钢铁等企业的作法。最后，我们大胆地提出：把原料的经济性作为“精料方针”的补充，这才是更科学的“精料方针”。在这个思想意识转变的前提下，我们深刻理解了“转变生产组织模式、优化炉料结构、降低结构成本”的指导思想，并迅速付诸实施。从拓展资源品种抓起，寻求低价、高性能的矿资源，积极开拓进口矿资源的选择范围，从低价物料品种选择到进厂质量跟踪，矿资源品种的优化、成本核算、使用效果等各个方面全方位开展工作，紧紧围绕降低主料成本这一主线，不断对烧结、高炉资源配矿进行了结构优化。

2012年全年进厂低价料的配比占全部外矿的15.2％，相同的思路在配煤结构、高炉燃料结构、喷吹煤结构、烧结溶剂、竖炉球等许多工序得以落实，从而促进了生铁成本降100元/t目标的实现。

2013年．我们又在采购机制上进行了改进，抽调两名博士生、一名硕士生到原料采购部门，加强原燃料资源信息收集、市场跟踪、配矿结构研究、成本预测等方面的力量。从实际工作上，打破传统的物料采购机制，动态掌握市场变化，通过各种渠道掌握国内外铁矿石市场的品种及数量、价格，积极寻求在卖方市场下如何优化配矿结构的途经。

图1是我们工作的一个实例：我们关注普氏指数和三级螺纹钢的价格变化并绘图分析，判断市场走势，实现错峰采购。

2012年9月份，我们看到普指与钢材价格走势的偏差加大，预测到矿价即将回头，果断采购或锁定一批资源，这使得我们在之后的几个月里足足地吃到了甜头。2013年中期，我们看到进口煤进入了一个低点，果断锁定了半年用量的进口炼焦煤资源，这部分资源在2013年四季度和2014年一季度发挥了巨大的作用，使我厂焦炭的利润始终保持在80元/t以上。2014年的一季度，普指的异常升高，这期间我们大力压缩库存，避免了跌价损失。

另外，还要关注地方主流精粉价格变化、海运费变化、品位加减情况。按司家营精粉、研山精粉、石人沟精粉的定价机制，测算出外矿粉与地方主流精粉的成本差价，做出历史趋势图，根据国内各主要港口的库存情况以及高炉开工率，判断市场趋势。

还有，不断优化库存结构，科学制定每月炼铁部物料的进、耗、存计划，按计划组织进料及消耗，保证整体结构合理，减少资金占用，降低物流成本。

这些都是我们逐步由单纯优化配矿结构向提高资源掌控能力的过渡。

2.4 指标优化和技术支撑

保持长期的稳定顺行仍是高炉最首要的任务，也是适应原燃料结构调整最重要的手段。为此高炉必须对炉况更加认真、科学的分析，坚持每天一次的炉况分析会制度。结合过去几年的实践经验，采取科学、有效的分析工具，对各种冶炼参数的变化规律进行分析整理，抓住高炉的变化趋势，制定出攻守退措施。2008年以来，炼铁厂高炉系统技术经济指标实现重大突破并得以持续优化，高炉利用系数、喷煤比、综合焦比等主要指标跻身业内领先行列，实现了高炉长期的稳定顺行，为成本控制力的持续提升奠定了坚实的基础。

实施结构成本调整后，工艺系统的技术人员已经清醒地认识到：优化配煤结构、配矿结构已经成为降低铁前成本的主要措施，但不论是浦项、日照还是唐银，他们使用低价料并不是盲目的、随机的，工艺系统也绝不是被动地适应，而是有强有力的技术措施作为支撑。他们充分发挥技术优势、建立了科学的炉料结构分析体系，主动指导采购部门选择原料。一是改进和完善了目前已有的炉料结构分析软件，对结构变化的经济效益做出事先的计算，以便选择最优的原料结构；二是利用好小焦炉试验、烧结杯试验，研究制定炉料结构变化后工艺参数的调整预案，为实际生产提供依据和手段；三是研究好微量元素对整个工艺（包括炼钢和轧钢系统）的影响，确定各种微量元素的控制范围、制定好应对措施。这其中，还不断解放思想、摆脱各种所谓“技术限制”的束缚，比如褐铁矿的比例、Al2O3的极限、Zn负荷等等，通过对标学习和研究，科学地判断这些因素的影响，同时针对炉料发生的变化，事先制定好操作上的应对措施。

实践证明，只要我们技术上认真对待，资源结构的调整并不会影响高炉的稳定，我们通过努力保证了长周期的稳定顺行，对资源调整做出了技术支撑，实现了成本控制力的增强。

2.5 系统优化和资源匹配

近年来公司不断进行系统资源整合，最大限度发挥系统优势和效率。

2011年1月份，公司将炼焦制气厂划归炼铁厂，实现了公司炼铁本部资源、人员的整合。整合后，一方面，在焦化区发挥炼铁厂严格管理的优良传统，加强基础管理和进口把关，很快实现了生产和进料秩序的稳定；另一方面高炉系统与焦化系统的技术人员，站在全局的角度共同研究焦炭的质量和成本的对应关系，从配加1/3焦煤入手制定了优化配煤结构的方案，并通过实验获得成功，大大降低了配煤成本，不到三个月就实现了吨焦成本降低100元的目标，而且保持了焦炭质量的稳定。两年来，炼铁、焦化系统的整合优势进一步发挥，焦化区的生产经营不断进步，2013年彻底甩掉了亏损的帽子，累计实现盈利1.7亿元。

焦化区成功经验证明了炼铁经验是完全能够移植至其他区域的。统一按炼铁厂的经济责任制对各区域进行考核。炼铁厂的考核模式，主要是指标、事故和故障、基础管理及连带管理责任的考核，这样就能使责任落实到人，形成集中管控，不仅对结果，还对过程提出了更高要求。在考核中逐步对我们现行的管理制度进行完善。落实事故和故障的考核，能找到责任者，找到原因，找到解决方法。在经济责任制落实后，职工的奖金收入有所提升，大幅度地提高了职工们的工作积极性，为顺利开展各项工作、稳定生产秩序奠定了坚实的基础。

2013年，公司以炼铁厂为依托组建了炼铁部，这是公司管理体制架构、机制的重大改变，更为炼铁部今后跨越式发展奠定了基础。就此，我们积极实施了以下几项工作：

一是人力资源的合理匹配。对中厚板区、不锈钢区和焦化二区的车间进行了重新组建，由炼铁部统一进行垂直管理。按照专业垂直管理模式对现有资源进行了重新配置。炼铁厂原有科级干部240名，在这次配置优化中，有80名科级干部前往了上述三个区域。每个区域设置了原料、烧结、高炉、动力、点检中心等五个车间。在科室管理上，同样进行垂直管理，派一名主管人员牵头组织各区域，进行对口专业指导。他们结合各区域的实际情况，迅速将原炼铁厂的成功经验移植到了上述三个区域，大大缩短了上述区域追赶本部水平的时间。

二是集中统一的资源配置。首先是资源的统一管控和匹配，经营科根据结构成本最优的原则，同时密切关注市场，跟踪物料普指变化去制定采购计划。通过公司审批以后，依托集团国贸和采购公司进行运作。其中国贸是各种矿石，采购公司主要以煤、焦炭为主；第二是在公司集中管控平台下，规范各区域日常管理，如津贴的统一。在检修系统上，由检修公司统一负责。并抽调本部点检中心骨干人员建立了各区域的点检中心。设备的辅料及备品、备件的采购由本部进行集中管控；第三是对各区的物料进口系统进行集中管控，从监装开始进行全程跟踪，质检系统的统一取样、化验标准，监察部门介入整个过程。

资源整合和合理配置，很快呈现出大系统优势。2013年5月份，炼铁部成立后的三个月，铁成本比实施集中管控之前降低了201.58元/t。2014年以来，整合后的中厚板炼铁成本始终保持唐山地区的先进水平。

2.6 管理机制和管理效率

依据公司现代化的管理模式，并借鉴宝钢等先进企业的成功经验，对炼铁部管理架构进行了重新的设计，实现了扁平化管理，真正做到了人尽其才。

炼铁部建立了统一的技术平台，进行垂直管理，按照技术序列进行管控。一是以公司级三、四级专家、主任、主管工程师为核心，进行对口专业管理；二是在炼铁部成立后逐步建立总技师办。从生产、安全、长寿等角度，分为炉前总技师、二系总技师、煤气运转总技师。其中，炉前总技师负责炉前生产、作业和设备维护并制定相应标准；二系总技师负责水系统，保证高炉长寿和一代炉龄的安全；煤气运转总技师负责煤气作业的具体工作，制定统一的技术标准和操作标准。

炼铁本部进一步实行管理模式的提升，推进标准化和程序化。为了满足人力资源优化的需求，对内部部门进行了整合。如物料进口系统合并为原料车间，北区烧结合并为一个车间，动力系统也进行了整合。焦化系统也对焦化、检修等车间进行了整合。科室在整合后对各区域进行垂直管理和管控，按专业和流程进行管理。岗位按标准化作业的原则重新规范流程，减少中间过程，提高了工作效率。

3 对进一步提升成本控制力的思考

市场的竞争日趋激烈，成本控制力的提升永远是企业发展的主题。就我们铁前系统而言，进一步拓宽思路，开阔视野，努力提高成本控制能力，是公司赋予我们的使命和责任，也是我们不懈的追求。

纵观我们的现状和公司发展的前景，我们认识到提升成本控制力还有许多方面的工作要做。

3.1 进一步加大对资源的掌控能力

随着钢铁行业的发展，随着全球资源、能源越来越成为经济发展的最根本要素，随着我国经济的转型发展，未来、或者说不远的将来，资源掌控能力很可能成为钢铁企业在成本竞争上的主导因素。因此，必须尽早谋划、进一步提高对资源的掌控能力。

我们唐钢有能力加强对资源的掌控。唐钢是国内较早使用外矿的钢铁企业之一，有十多年使用外矿的经验，唐钢在澳洲还有投资矿山的项目，在与德高的合作项目中也有资源供应的渠道，因此在外矿、煤炭等资源方面我们有较好的信息渠道和供应途径。焦化和烧结也有使用多种原料的操作经验，我们还有较强的技术优势；我们公司有大小各类高炉，可以实现资源的合理搭配。再加上我们邻港口、邻资源的地域优势，以及唐钢信誉好、资金相对充足的优势，唐钢具备提高资源掌控能力的条件和优势。

当前的形势，对资源的掌控我们要力争做到“人无我有、人有我优”，我们不能简单地跟在别人后面“抢低价料”，那只能是被动的，成本也降不下来。我们必须发挥我们的优势，一是力争开发一些有优势的资源，做到“人无我有”；二是发挥我们技术和品牌等的优势，别人用不好的我们能用好、别人高价买的我们低价进，做到“人有我优”；三是，逐步实现资源、至少是局部资源的控制，独享有利的资源，控制市场的节奏，做到“我有人无”，这才是成本控制力和竞争力的最高层次。

大宗原燃料采购占据了生铁成本的最大比重，与民营体制的钢铁企业相比，在严峻的市场竞争中，只有不断完善、细化采购模式，不断创新和突破，才能使唐钢又快又好的发展。炼铁部在新形势下，计划完善和建立以下内容：

采购、物流与供应链管理的一些相关基本理论和研究综述。

当前市场条件下，在铁矿石采购过程中，与不同供应商之间合作方式探讨。

全面研究关于建立铁矿石采购计划需要采集的相关信息。

结合采购计划，进行信息收集、资金计划及大宗物流整合，进一步探索双向物流及提高资金的运用效率。

通过采购与销售及生产的信息密切配合，建立一种控制企业经营风险，使企业在采购环节中能接近较低的采购成本和可操作性方案，并与现状对比形成一种以销售为龙头、采购为基础的经营模式，试图使企业利润最大化。

3.2 发挥好规模优势和整合优势

规模优势应当体现在对市场的掌控上，在原料价格、产品价格上都应有对应规模的话语权，这是一个规模企业应有的成本控制力和竞争力。我们唐钢集团或河北钢铁集团至少应该在唐山地区或华北地区实际取得这样的市场地位，这是我们在提升成本控制力和企业竞争力上不可忽略的“抓手”。

整合优势体现在技术和管理效率上，也是间接的成本控制力和企业竞争力。通过管理机制的优化，我们力争在整个系统上实行扁平化管理和标准化管理，这样通过最大限度地发挥管理和技术优势。从技术上，通过标准化可以实现所有同类型工序实施最优的技术操作方案，把局部的技术优势变成整个系统的技术优势，甚至成为行业的技术标准；从管理上，通过扁平化管理，实现整个系统的协调配合，达到最佳的管理效率。

以上这两点我们虽然进行了初步的尝试，但还没有达到我们的企业规模所应该具有的能力，还需要我们进一步努力去做，促进成本控制力的提升。

3.3 完善创新机制，推进技术进步

创新能力是一个企业的活力，也是成本控制力和企业竞争力的重要因素。唐钢要建设最具竞争力的钢铁企业，完善创新机制，推进技术进步也是进一步提高成本控制力，提高竞争力的重要举措。

4 结语

唐钢炼铁部近年来在提升成本控制力实践中做出了一些探索和努力，在探索过程中炼铁人既受到了来自市场的锤炼，同时也积累了宝贵的经验。这些经验将是我们今后工作中战胜一切困难的有力武器，我们将继续在提升成本控制力，创建最具竞争力钢铁企业的征程中不断前进。