李荣融和国资委的七年

2010年1月9日，北京大学。“金融危机后的中国经济”论坛上的国资委主任李荣融。

　　7年时间里，中国央企总资产从7万亿元增至21万亿元，年上缴利税超过万亿元。有30家央企进入世界500强——这看似辉煌的数据，却并不能完全概括李荣融在国务院国资委的7年历程。

　　从8月24日开始，国资委大楼里少了一个作风硬朗、果断决绝的“李老板”；外界猜测，如不出意外，“李荣融”这个名字很可能会出现在全国政协经济委员会的任职名单中。

　　或许连李荣融自己也不曾预料到，自己的离任会引起各方如此强烈的关注，甚至还形成了不小的轰动效应。然而，了解他的人都明白，“李荣融”三个字其实并不只是个符号，或者是个象征，他所折射出的是国资委成立7年来央企、甚至是中国经济发展的轨迹。

　　李荣融出生于1944年12月，去年底已到退休年龄。

　　按照惯例，国资和央企主要负责人实际任期可以延长半年，这半年主要用来做好离任审计、职位交接等过渡工作。

　　事实上，李荣融的离任审计工作早在去年底就已展开。国资委旗下的国有资产经营企业中国诚通集团一位人士告诉《中国经济周刊》，当时有关部门也去他们单位对李荣融进行了延伸审计，主要是关于国有资本预算、资金使用方面的情况。

　　其实，在今年的7月23日举行的“中央企业负责人会议”上，李荣融已在非公开环节上，提前向在座的各位央企负责人“道别”。

　　“荣融主任在这个时间点卸任，是意料之中的。尽管卸任，他在推进国有经济结构战略性调整、深化国有体制改革等方面，功不可没。他的作为，我相信历史会给出一个很好的评价。”国资委研究中心企业部部长王志钢向《中国经济周刊》表示。

　　7年国资委生涯的李荣融，更像是一个在特定历史时期的“特岗”官员。国资委的成立背景，及随之而来的国企阵痛般的完全市场化历程，令媒体毫不吝啬地用“临危受命”这个词来形容7年前的李荣融。如今，“李老板”将接力棒交到国资委新主帅王勇手里的时候，可能会深切地感到，7年时间真是短暂，自己的路，离设想的距离还有很远。

    7万亿国资“船长”

　　2003年4月6日，“国务院国有资产监督管理委员会”（国资委）挂牌，国务院授权其代表国家履行出资人职责。这一天，定位为管人、管事、管资产的国资委成了7万亿元央企资产的监管部门，而掌门人李荣融成了所有央企老板的“头儿”。

　　“国资委主任是什么？是所有央企老板的老板，是万亿元资产的管理者，是正部级官员……可是他（李荣融）其实并没那么风光，巨大的压力令他一度很‘挣扎’。”8月28日，李荣融正式离任4天后，国资委一位资深官员向记者表示，李荣融的硬朗风格其实是被“逼出来”的。

　　说到李荣融的“挣扎”，一个避不开的话题就是当年中国国企的“惨不忍睹”。对此，国资委研究中心企业部部长王志钢记忆深刻：1998年，2/3以上国有企业亏损。在国家统计局工业司统计的5.8万户国有企业中，国有及国有控股亏损企业亏损额为近千亿元。全部国有企业亏损额比上年（1997年）同期增长23％，其中国有大中型企业增长30.4％。

　　此外，由于国有资产监管法规不健全，企业国有资产出资人不到位，再加上企业法人治理结构不完善等原因，国有资产流失严重。当时，“国退民进”成为“主旋律”。

　　“拯救国企”——成为上个世纪90年代后期最为引人注意的话题。国企改革，对当时的中国政府来说，是“最为难啃的骨头”。

　　2003年4月5日，国务院审议通过了国资委主要职责，任命原国家经贸委主任李荣融为国资委主任。

　　事实上，对于国资委主任这一职务的任命，李荣融仅仅比公众早知道了十几天。当时，就任国家经贸委主任的李荣融，对于这项新使命，除了感到意外，更多的还是感受到巨大的压力。

　　对于国资委这个装有一百多家央企、上万亿资产的“大筐”，李荣融喜欢用NBA篮球赛、一条大船、一个野战部队来形容。国资委成立之初，旗下是涉及诸多行业的196家大小企业，作为船长，如何带领自己的超级航母出海打仗，这一点 李荣融心里并没有底。但他明白一个道理，那就是要“打造一支纪律严明，作战勇敢的团队”。上任之初，温家宝总理曾对他说，（管理好、发展好国有资产）这个任务极具探索性，极具挑战性。

　　“当时国资委成立快半年了，李荣融除了朝九晚五，平时的活动很少，而且经常一脸的‘阶级斗争’，大家都有些怕他。”一位国资委工作人员向记者回忆说。

　　可以想象当时李荣融的感觉和状态，面对中国最大经济命脉——大部分央企的巨亏，李荣融越来越感到事关重大，他在温总理的“探索性”和“挑战性”后面，又加了一个“风险性”。

　　7年时间，李荣融固执地驾驶这条曾经破旧、如今豪华的大船，一路前行。截至2009年底，央企资产总额从7万亿元增至21万亿元，净资产从2.9万亿元增至8.4万亿元，营业收入3.36万亿元；利润从2002年的2405亿元增至2009年的8151亿元。用李荣融自己的话说：“一年诞生一个中石化”。

    质疑声相伴

　　央企盈利了，却遭致了一片骂声。

　　近年来，国内的通讯、电子信息、交通、能源等领域的央企，不断就“行业垄断、企业社会责任”等话题招致外界的诟病。这让李荣融倍感委屈和无奈。

　　2007年，一篇评论《央企为什么这么“红”》让李荣融彻夜难眠。“我想不明白，为什么国企搞不好的时候你们骂我，现在我们国企搞好了你们还是骂呢？”虽然在国资委成立的七年里，质疑声和骂声始终伴随着李荣融，压力和郁闷对他而言根本就是家常便饭。但是，作为国企资产的“看家人”，李荣融对国有企业做大做强的信仰和梦想从来没有动摇过。他的梦想是终有一天，在世界500强的榜单上，能有50家来自中国。

　　李荣融有什么过人之处？为什么国企搞好了还会招来骂声？这一切，在李荣融卸任之时，成为了人们津津乐道的谈资。

　　业绩考核让央企老总“害怕”

　　李荣融上任后不久，首先拿央企负责人开刀——对央企老总进行业绩考核。这一举措所产生的效应有两个，直接效应是在央企范围内建立了有效的激励和约束机制；间接效应是确立了李荣融在央企老总间的控制力和影响力。而后者显得尤为重要。

　　2003年11月，《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（下称《办法》）出台。国资委开始以出资人的身份，对央企负责人进行业绩考核。

　　“这套考核办法最大的特点就是与奖惩紧密挂钩。”国资委原业绩考核局局长李寿生曾公开表示，各中央企业的负责人根据企业和自己的实际情况提出经营目标后，国资委就要按年度和任期两种方式进行考核，如果负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期薪酬，甚至对其不再任命、续聘。

　　在考核对象中，国资委所考核的不仅是央企的董事长、总经理，还有副总经理、副董事长、总会计师，甚至还包括纪委书记。

在王志钢看来，国资委进行的业绩考核和之前的考核制度相比，最大的特点是简单实用。“看上去考核指标不多，就那么2、3个指标，但却是最能体现企业特点的一些指标，要加强哪方面的考核，起到的是一个非常好的引导作用。”

　　值得注意的是，该《办法》还规定，除根据考核分数扣减延期绩效年薪外，将根据具体情况，可不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。

　　也因如此，“就怕李荣融”，成为常挂在央企老总们嘴上的一句话。这并不仅仅是因为《办法》让诸如倪润峰那样的“国企教父”就此离开舞台，更多的央企老总记得，“李老板”曾字斟句酌地告诉他们，“不换状态就换人，央企是要踢世界杯的。”

　　李荣融的目标是，要把央企培养成“巨星”。 因此，他时常会拿NBA赛场做例子，“在篮球场上，‘明星’是闪烁的，一会儿2分球，一会儿3分球，看上去挺好，但是不稳定。‘巨星’能一直闪烁。为什么乔丹和科比是巨星，因为在关键时刻，巨星可以承担教练和队友的期望，最后一个球一定会传给他，他也一定不会让人失望。”

　　李荣融说，他就是要把央企培养成关键时刻永远不会让党、国家和人民失望的“巨星”，因此要像NBA赛场那样，“不在状态就换人”。

　　引入外部董事

　　这是李荣融7年任期内所做的另一件大事。

　　我国的大型国企集团从1995年开始建立现代企业制度，但由于决策权与执行权没有完全分开，董事会在实质上被很多人认为是“新瓶装旧酒”——把过去的厂长改成总经理，把党委书记改成董事长，换个名字而已，在本质上没什么变化，形成了“一把手决策，一揽子决策，一边倒决策”的局面。

　　国资委成立不久，李荣融就表示，“当前最重要的任务就是建立现代企业制度，这个任务不解决，国有企业保持持续、稳定、快速的发展是困难的。”

　　于是，从2005年10月起，国资委着手在央企建立董事会制度，进一步促进企业完善公司法人治理结构。此外，央企董事会开始尝试引入外部董事制度。

　　2005年7月 26日，作为国有独资企业董事会试点，上海宝钢集团第一个引入外部董事，建立起了规范的董事会。

　　引入外部董事其标志之一就是要改变董事长和CEO职位由一人担任的情况。目前，共有宝钢、神华、中国房地产开发集团公司、中国冶金建设集团公司、新兴铸管集团等32家企业开展了董事会试点，其中，有大部分试点企业的外部董事达到或超过董事会成员的半数，一些企业还进行了外部董事担任董事长的探索。

　　在现代企业制度建立之后，李荣融开始把大部分精力放在了央企布局和结构的战略调整上。
央企重组

　　国资委有一个惯例：每年召开两次央企负责人会议。坐在台上讲话，台下坐的都是与自己级别相同或接近，名声大、资格老的企业家，这场面一度让李荣融感到有些紧张。

　　从最开始的试探、不服气，到后来的心悦诚服。这些央企老总们从李荣融身上渐渐感受到了这个人的信念和决心，“这是位不‘好惹的主儿’，看来大变革真的要来了。”曾多次参加会议的某央企负责人向记者描述当年的心情。

　　对于国资委主任这一角色，李荣融这样概括自己的职责：第一是国有经济的布局调整，第二搞好国有企业，第三保证增值。而在李荣融看来，国有经济的布局调整是重中之重。

　　2005年8月，国资委开始“加快央企的调整重组步伐”。“凡是涉及到国民经济命脉和国家安全的领域应该由国有企业来做，其他领域都可以放开。只要能把中央企业搞好，欢迎其他所有制企业，包括民营企业和地方国企参加央企的重组。” 在京西宾馆的一次会议上，李荣融第一次对央企重组做出了明确表态。

　　可以说，7年里，央企重组是李荣融导演的一出大戏。截至目前，他将原有的196家央企以各种方式兼并整合至123家。按照李荣融的规划，到2010年底，中央企业户数将由目前的123家减少到80家～100家，其中30家～50家为具有国际竞争力的大企业、大集团。

　　从目前的进展看，央企重组的步伐显然是慢了。

　　7月23日，在央企负责人会议上，即将退休的李荣融说：“在推进央企重组方面，我觉得我的速度已经很慢了。”

　　金无足赤，人无完人。尽管如此，国资委研究中心企业部部长王志钢依然给予李荣融很高的评价： “李荣融在国有经济调整、深化国有体制改革方面，功不可没。尤其是在做强做大突出主业方面，可圈可点。避免了长期以来的乱投资、乱担保，到处都是渗血点，到处都是国有资产流失、内部人控制等等现状，把这些基本上给制止了。”

　　李荣融离任了，无数媒体的目光，犹如谢幕时的掌声。“国资委主任退休”——这看起来是个人命运的章节，其实却记录了中国经济发展的一段轨迹。

　　李荣融的七年，就是国资委的七年，他在推进央企业绩考核、做大做强突出主业，引进外部董事的公司治理结构、面向全球招聘央企高管的人事制度改革（吸引人才、改换结构防止内部人控制、建立制衡机制、民主决策）、指导央企抵御国际金融危机等方面，都有突出表现。

　　然而，李荣融离任后也留下诸多未尽之事，如，对于央企数量，到今年年底，央企户数由目前的123家减少到80家～100家的任务还未实现；与此相关联的，包括国新公司的挂牌，以实现更深层次的内部整合；国资委下辖的央企数量达123家，董事会制度目前仅在32家央企谨慎试点，继续加强和完善董事会建设；加快培育和发展形成30家～50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司大企业集团，以增强国有经济的活力、控制力和影响力，等等任务要留给继任者王勇了。

　　但无论如何，历史会记住这个人，这个从普通工人到车间主任再到企业厂长、深谙企业经营之道的平民官员；这个主导了规范国企MBO（管理层收购）的一系列法规，但也经历了国企要不要民营化的大争论的强硬派人物：李荣融。（中国经济周刊）