宣钢检修公司绩效激励推动保产能力持续增强

　中国钢铁企业网宣钢检修讯随着检修任务的日益繁重，为了能在薪酬分配激励机制与实际生产需要不匹配带来的问题与矛盾日益突出的情况下,继续保持向前的激昂动力，在公司统一薪酬管理体系下，宣钢检修公司从初步构建激励约束机制入手，不断完善用人机制，将其与有效分配激励的方式相结合，走出了一条以“公平、公开、公正”绩效考评体系为依托，充分调动员工干事创业积极性的激励之路，为公司发展注入了强劲的前行动力。

　　随着“大检修”能力的不断提升，月度绩效考评方式已不适应该公司深层次发展的需要。现行绩效考评制度略显粗放，绩效中带有奖金性质的分配在薪酬总额中比例较大，分配相对平均化造成绩效的杠杆作用无法实现，从而不能通过绩效考评来体现奖勤罚懒。绩效分配保障有余而激励不足的弊端。

　　为了打破固有薪酬结构形成的“大锅饭”分配现象，通过调整月度绩效考评方式及年度综合考核奖励，构建符合公司实际情况，满足公司检修生产要求的绩效管理体系，结合岗位价值评估、合理的岗位级别划分、建立绩效考评流程体系和指标体系等一系列措施实现有效的激励，真正实现“多劳多得”、“责任、风险与激励成正比”的绩效分配模式。通过完善薪酬激励机制，调整薪酬激励结构、量化绩效薪酬来促使员工立足本职岗位敬业工作，实现对员工的正向激励。为使绩效管理工作更适合公司生产实际，该公司绩效管理对公司绩效管理现状进行深入研究，总结已获得的管理经验，提出随着工作业务发展出现的新问题，以过往为基础，以问题为目标，思考优化解决方案；并以点及面，整理出适合检修公司的绩效方案，为绩效分配管理找到了方向和出路。

　　该公司结合检修安全生产承载力及“以人定量”的员工承载力分析，建立健全面向生产一线、“一专多能”人员倾斜的绩效激励机制，合理调整绩效考评管理方式。通过对车间班组绩效工作的反复深入研究，按照月度绩效考评应与重点工作、指标完成、工作量、风险责任大小等因素紧密挂钩的思路，对愿干事、多干事的员工予以充分激励。

　　检修公司系统内由10车间单位员工组成，人员来源复杂性注定了公司管理工作开展的艰难，加之此次绩效改革触及员工利益，推广之路更是困难重重。从方案调研、办法试行等初期阶段开始，各车间、各班组就进行了全面的宣贯，把绩效考评与员工收入、技能提升、岗位成长等多个方面相结合，摒弃“干多干少一个样”的固有思维，树立竞争意识，达成员工与公司，个人和集体同向、同步、同发展的价值取向。通过开展班组长理论学习、公司领导与班组人员一起面对面谈心等多样方式，以点及面，层层宣贯、逐一落实。将新的绩效理念渗透进员工心中，实现工作有“绩”有“效”，最终得到员工的认可。

　　该公司为推行新的绩效考评方式，与各车间、科室签订了《创效责任状》，各科室、车间、班组依据自身实际制定内部绩效考评实施细则，根据自身专业制定相应的标准体系，确定本专业各项工作内容的指标分数，分值考评由科长、车间主任、班组长统一记录、定期公开，并及时进行沟通反馈考评结果，员工月度绩效薪金根据每月得分按相应比例兑现。同时将绩效考评标准体系与监督机制有效结合，让绩效考评真正体现了劳动的价值，赢得了员工们的一致好评。

　　该公司通过绩效考核管理模式，激发了职工自主创新的积极性，主动承揽以往的外委检修项目，使得外委项目逐步减少，挖潜创效工作凸显。今年一季度，该公司已经承揽完成1#和2#高炉气密箱更换，高炉冲渣皮带更换，灰斗堵漏风、大烟道修补，烧结系统混料机衬板更换，物流分公司堆取料机定修，焦化厂电葫芦维修等100余个在线检修项目。 承揽公司外委工程项目 8项，实现了资质内零外委的目标。ERP总值558.74万元，创效85.37万元， 1—2月份下线设备、备件修理完成设备、备件ERP总值2337.98万元，累计创效541.31万元，进一步释放了检修资源整合后的创效能力。