舞活营销龙头 打赢效益“保卫战”

从生死危机中艰难突围，迎来60华诞的华菱衡钢感受到了久违的市场“阳春”：公司整体营销月度毛利从2016年的亏损逐月上升到2017年底的6000多万元，2018年2月份开始公司月度毛利突破1亿元。大幅跃升的数据背后，是衡钢全体员工在公司高层团队的带领之下，通过两年多时间苦练内功，舞活营销龙头，拼出了一条“绝地反击”之路。

　　思路转变：坚持“两条腿”走路

　　2009年~2015年，全球经济受金融危机影响持续衰退，钢铁企业的效益也一路走低。“寒冬”之中，钢铁企业大多徘徊于生死边缘，衡钢也面临着相似的情况，当时，连年的亏损让企业负债率不断攀升，生产经营举步维艰。

　　2016年1月5日，凌仲秋临危受命，出任总经理，正式“掌舵”衡钢。任命会上，凌仲秋说得最多的就是一个“拼”字，表示将和全体员工一起，全力拼出衡钢的前程，拼出所有员工的希望。作为班子搭档，公司党委书记左少怀和凌仲秋一样，深感肩头压力和责任重大。面对内外交困的严峻局面，两人紧握拳头相互打气，不约而同地表示：“我们就是衡钢的奋斗标杆！”

　　当时的衡钢由于品种过于集中、产品过多依赖个别市场等原因，在供需失衡的市场环境冲击下，接单能力与生产能力不匹配的矛盾突出，生产经营十分被动，大部分机组因合同短缺而“吃不饱”。显然，以前的经营思路在新形势下已经不足以支撑整个公司的运行，衡钢迫切需要一场“思想革命”。如何让衡钢尽快扭转被动的局面？经过几天的统筹考虑，凌仲秋结合衡钢现状与市场形势，落子布局，明确提出坚持“两条腿”走路———在继续抓好高端品种、高端市场、高端客户的同时，促进中低端品种市场高端化，并确定了新的市场定位———“稳定周边，面向全国，走向世界”，为公司的营销工作划出了新“跑道”。

　　没有时间迟疑，也没有时间等待，华菱衡钢营销人员朝着总经理划出的新“跑道”加速前行。

　　在国内销售方面，他们一边围绕重点品种、客户、渠道进行结构优化调整，确定具体的高端项目，抓好过程推进；一边加强了周边区域市场的营销力量，抽调经验丰富的营销骨干组建最强营销团队，着力与周边客户建立面对面、点对点的联系。为了更好地服务客户，负责湖南区域营销的张山元与同事们充当起了协调经销商仓库库存的“资源管理员”。无论是刮风下雨，还是烈日当头，他们每天都会分头去经销商仓库转上一圈，掌握销量、库存情况，以便随时调整资源投放量，通过自己储备和促使经销商配备通用规格库存，做到第一时间满足客户需求。同时，他们还主动与客户分享市场信息，扮演“市场分析员”的角色，为客户分析形势和利弊，帮助其规避风险，以优质的服务吸引更多客户。

　　通过上述措施，衡钢与三一重工、中联、广东富华、中建钢构等公司建立了战略合作关系。2017年以来，在周边市场，衡钢产品的售价比同行均价高出150元/吨左右，市场占有率达到30%以上。

　　当衡钢在国内的销售实现“破冰”之际，国外销售方面也加快了突围的步伐。

　　以拓展终端客户为主，衡钢营销人员开启了长期出差模式，奔赴各海外市场，积极与大型工程公司、油服公司等终端客户沟通，在稳固原有合作渠道的基础上，全力挖掘新客户，确保订单总量稳步提升。2016年2月初，时间已接近传统的农历新年，外出的人纷纷回家过年，而负责中东区域营销工作的张安辉、刘晓琴、成克武等人却陆续赶往异国他乡。原来，彼时的国际油价持续走低，市场供需失衡，张安辉等人预判经销商（库存商）业务将萎缩。为了确保效益不受影响，他们一边拜访客户，加强沟通，争取终端客户的信赖与支持；一边把目光瞄向了未涉及的领域，以拓宽资源销售渠道。经过一番努力，他们于2016年3月底成功敲开了中东区域一块“冰封”市场的大门，拿下了一笔工程项目订单。这笔订单不仅为公司带来了宝贵的效益，也使该公司在当地开启了资源直供模式。

　　在新的营销思路的指引下，衡钢营销人员不断为公司各机组“抢”回“粮草”。2016年3月份，衡钢可轧合同量重上10万吨“关口”，生产经营拨云见日，迎来曙光。

　　模式变革：“让听得见炮声的人呼唤炮火”

　　2016年5月29日，衡钢整合营销系统成立了销售总公司，下设营销管理部、中南公司、美非欧国际贸易公司等13个业务单元，与衡钢其他二级部门平级。在此基础上，衡钢还变革了营销模式，采取“包产到户、责任到人”的工作思路，将原经销商和直销渠道划分到不同的业务单元，对各业务单元实行独立核算，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，充分发挥营销人员“单兵作战”和“小分队作战”的能力，以提高公司的适应能力，加快市场响应速度。同时，衡钢还将原来流程较长的技术、价格、交货期评审工作等集中到一个部门进行统一管理，缩短工作流程，为客户提供最快捷的服务。

　　“希望全体营销人员坚定信心，快速主动适应营销模式的变化，深入挖掘自身潜力，在新的平台上取得更大业绩。”凌仲秋一宣布变革规划，所有营销人员迅速行动起来，积极适应新模式，全力以赴投入“市场争夺战”，将变革带来的压力转变成开拓市场的动力。此次变革极大提振了营销人员的士气，激发了大家的潜能，各业务单元对营销任务重新分工，对负责的区域市场进行细分。经过合理的“排兵布阵”，营销人员的战斗力大幅提升。

　　衡钢华东公司的营销人员为了投标宁波地区的一个工程项目，用半个多月时间加班加点自行制作了上千页的标书。他们通过案例说明、指标分析，向客户充分展示衡钢的优势，让客户了解到衡钢产品完全能够满足其要求，最终获得客户的理解与信任，如愿拿到了订单。

　　在此次变革中，衡钢天津公司对新的营销团队进行了重新分工。分工后，每位营销人员都是“单打独斗”，分别负责河南、河北、山东、北京、天津、内蒙古、黑龙江、吉林、辽宁9个区域市场。他们不给自己任何歇息的机会，凭着勇往直前的拼劲，在营销模式变革后的首月便取得了可喜成绩：公司合同下达量、销量、入库量、发运量等指标均高于月度计划值。

　　通过变革营销模式，衡钢从2016年9月份开始，每月的（按节点统计）可轧制合同量逐步攀升；2017年，合同下达资源量为125万吨，同比增长近30万吨；2018年第一季度，每月的合同下达资源量均超过11万吨。

　　市场导向：打赢效益“保卫战”

　　2016年11月9日临近下班时间，衡钢东办公楼一楼会议室里的会议才刚刚开始。这是该公司小范围经营决策会的首次会议。

　　从这一天开始，衡钢每天组织相关人员召开小范围经营决策会，公司领导与销售总公司、采购部、企业管理和战略规划部等部门的相关负责人一起总结分析当天的钢管价格及大宗原材料价格走势，研判后期市场行情，并对不符合公司价格政策及具有价格风险的产品进行集中讨论，目的是在市场价格剧烈波动的情况下，将决策周期提速至小时、分钟，以“小步快跑”的方式调整价格政策。

　　以前，该公司给产品定价主要从自身成本等因素出发，导致产品出厂价格与市场价格出现偏离，给公司的效益带来不利影响。对此，该公司决定快速决策，实施产品价格“随行就市”策略。快速决策，关键在于及时、高效。在此后的日子里，小范围经营决策会便不再固定时间，有时是白天，有时是深夜，只要有需要，参与决策的相关人员便准时出现在会议室里。这样一来，衡钢牢牢掌握了对自身产品定价的主动权。2016年11月12日，销售总公司传出一个好消息：公司气瓶管价格先于市场一次性上调650元/吨，并随即取得两笔订单。

　　为更大程度地提升效益，衡钢要求加强营销系统内部管理，积极引导营销人员将目光聚焦到利润上来。2017年，以毛利为评价标准的考核机制在衡钢销售总公司全面推行。该制度将效益作为接单的必要条件，以效益的多少、销售品种的效益差异，对营销人员进行绩效考核。同时，销售总公司出台《产品高价销售奖励办法》，鼓励业务员尽可能地签订高价合同。在2017年销售总公司进行的营销单元首月评优排名中，中南公司销量、毛利、高效产品开票等各项指标均远超其他业务单元，位居第一，尤其是毛利达241万元，为计划的115%；美洲公司业务员克服时差与异地带来的困难，在海外市场上奋力开拓，实现了油服机加工用管销量和毛利的翻倍增长。

　　2017年3月份，一份《关于规范询单（订单）相关审核审批的通知》下发到全体营销人员手中。该文件由衡钢销售总公司营销管理部收集、研究了衡钢内部与业务相关的近20个制度整理而成，旨在提升大家的业务素质，规范业务流程。为了把控好业务流程，营销管理部还细分职责，成立品种科进行合同审核，一旦发现有与衡钢当期政策不相符的情况，及时收集整理成议案，进行经营决策。在制度的规范下，营销人员的大局意识、合作意识逐步增强，业务能力得以提升，并有效控制了不良合同的签订。