某单位申请购买冬季取暖用品，层层批复下来，夏天已至——看钢企如何解决类似的问题？

作为西北地区最大的钢铁联合企业，酒钢已是年近六旬的老牌国企，“膝下儿女”成群，事无巨细，权无大小，都要经由集团这双庞大的“手”来操办。

躺在这双“大手”里，凡事轮不着自己操心，久而久之，各子（分）公司不仅养成了“等奶喝”的劣习，更渐渐丧失了应对市场变化的“免疫力”。当危机袭来，几乎所有子（分）公司全线亏损。这一重创成为酒钢痛下决心改革的导火索。

在酒钢集团，曾流传着这样一个段子：某单位申请购买冬季取暖用品，待到层层批复下来，夏天已至。

笑过之余，直指“要害”———管理太宽、太细、太死了。

作为西北地区最大的钢铁联合企业，酒钢已是年近六旬的老牌国企，“膝下儿女”成群，事无巨细，权无大小，都要经由集团这双庞大的“手”来操办。

躺在这双“大手”里，凡事轮不着自己操心，久而久之，各子（分）公司不仅养成了“等奶喝”的劣习，更渐渐丧失了应对市场变化的“免疫力”。当危机袭来，几乎所有子（分）公司全线亏损。这一重创成为酒钢痛下决心改革的导火索。

深化改革以来，酒钢在“放手”上做文章，将手中的“权杖”下放至各子（分）公司，简政放权红利逐步释放。经营权、管理权、购销权等一系列实权在手，各子（分）公司不再是“襁褓中长大的孩子”，他们“责”字在肩、“盈”字悬梁、“拼”字当头，全力以赴，为彼时四面楚歌的酒钢奋力一搏。

2016年，酒钢盈利20.3亿元，实现扭亏为盈；2017年上半年，酒钢实现盈利3.87亿元。“放手式”改革，成为激活酒钢各经营主体“一池春水”的“妙方”。

“放手”提效率

说起简政放权，酒钢甘肃东兴铝业公司设备能源办公室主任全东平感触颇深。

“以往，一个设备改造项目要经过层层审批，到最后，往往是‘石沉大海’。”全东平苦笑道，“作业区上报的项目不仅要经过分公司科室这一层，还要上报到公司相关处室，‘经常性’的杳无音信打击了作业区员工的工作积极性。”

问题不容回避，解决是唯一的途径。

“改革的核心不是‘管’，而是‘放’。只有‘放’到位，才能‘管’得好。”酒钢董事长、党委副书记陈春明多次强调，必须将权力进一步下放。自此，酒钢大力实施简政放权，重新界定集团总部与子（分）公司的职责权限，全面推行权力下放。

曾经金字塔般的层层上报，变为扁平化的高效决断。有了实权的各经营主体，不再受制于集团“大手”的调配。只要市场有一点“风吹草动”，经营主体就能在最短时间内对生产、经营、采购、销售等环节进行调整，提高了经营运作效率。

尝到“放手”甜头的各子（分）公司，也尝试在各自内部推行简政放权。

以酒钢甘肃东兴铝业公司为例，2015年6月份，该公司对嘉峪关分公司8个作业区进行重新整合调整，成立了11个生产作业区；2015年10月份，撤销了嘉峪关分公司及其内设科室，将公司原来的党政工作处等8个职能处室统一调整为相应的职能办公室，将公司15个一级机构调整为11个，嘉峪关各作业区由公司职能办公室直接“垂直管理”；2016年9月份以来，在现有管理制度的基础上，对68个业务管理流程进行了重新规范，审批环节简单明了。

如今，全东平也有了全新的感受：“管理层级减少了，设备能源办公室直接对接作业区。现在，他们上报的项目最快一天就能开始实施，大家干劲儿更足了。”

“放手”激活力

2016年，与酒钢甘肃东兴铝业公司一样，酒钢能源中心也成了酒钢改革放权的受益者。

最直接的受益点，体现在“自主”二字上。

长期以来，酒钢能源电力板块采购成本始终居高不下。这在一定程度上受制于买、用分离，即酒钢专门负责采购的部门不熟悉锅炉习性，只管买；能源中心不问采购事宜，只管用。因采购与生产脱节，锅炉“吃”得一直“不经济”，成本自然也没有下降空间。

“集团下放生产经营权限后，我们真正成了专业化、自主化经营管理的责任主体。责任大了，压力也随之而来。”酒钢能源中心主任、党委书记章燎说，“我们必须要变被动为主动，把‘经济用煤’的观念前置，渗透到采购环节。”2016年，该中心以“经济采购、安全掺烧”为原则，确立了稳定潞安煤和广汇煤，大幅增加策克口岸动力煤，以新煤种和地方煤为补充，拓宽采购渠道，降低采购成本的动力煤采购策略。

研判煤炭市场走势、策划动力煤经济采购策略、随势而动调整用煤结构……随着集团层面各项权力的“下放”，酒钢能源中心经营活力全面释放，2016年，该中心共节约动力煤采购资金5.5亿元。

在酒钢的改革中，“放”出活力的例子比比皆是。

长期以来与市场的脱节，造成了酒钢各单位生产、经营“两张皮”。“以前，别说是普通职工，连我们都不知道自己生产的产品在市场上是赚还是赔。往往外部钢价大跌，而现场还在闷着头使劲生产。”酒钢基层单位一名生产经营负责人坦言。

自主化经营以来，酒钢各经营主体算账意识大大增强。算成本、算利润、算收入……就连以往“只知道花钱，没有挣钱思想”的费用单位也不甘示弱，主动拓展业务，积极寻求创收渠道。

“放手”多裨益

如果把各子（分）公司比作集团之子，那宏兴钢铁公司无疑是酒钢的长子。然而，这个曾经的西北“钢铁之王”，却在市场危机中戴上了“亏损大王”的帽子。长期以来，酒钢宏兴钢铁公司内部管理体制、机制僵化，责、权、利不对等，基层各单位严重缺乏经营责任意识，“等、靠、要”思想和“庸、懒、慢”行为盛行。

2015年下半年开始，酒钢宏兴钢铁公司重新修订了《专业管理考核细则》，公司级的考核条款由原来的147条调整为9条，重点管控利润、成本、费用和产量指标，其他指标都划归为各单位内部考核权责，实现了考核的“松绑”。

同年12月份，该公司下发负面清单，除公司直接开展的和基层单位开展的经公司审批的事项外，其余经营管理权限全部下放，赋予基层单位与经营管理主体责任相一致的机构岗位设置、选人用人、内部分配、生产模式调整和费用管理等权限。

2016年，酒钢宏兴钢铁公司根据各单位属性，将其分别划入利润、成本、费用3个管理中心进行考核，其中，将碳钢薄板厂、不锈钢分公司、炼轧厂等8家直接面对终端市场的单位划入利润中心，只考核利润和产量两项指标；将镜铁山矿、焦化厂、炼铁厂等不面对市场，其产品只在内部工序间结转的5家单位划入成本中心，只考核成本和产量两项指标；将储运部、检修工程部等只发生费用的4家单位划为费用中心，只考核费用指标。

“放手”后，宏兴钢铁公司发生了翻天覆地的变化。

“以前都是争着抢着吃‘好料’，现在变成了想尽一切办法找物美价廉的原料。”该公司相关负责人说。拿成本中心来说，机制改革后，生产各环节以炼铁为核心，加大经济配料研发力度，挖空心思“抱团”降本。

今年初以来，该公司公认的比“伸手够天”还难的生铁成本，一度降至1188元/吨，同比降幅近30%，首次步入全国先进水平。

“除生产经营类权限下放外，工资怎么发也是各单位自己说了算。工资发放遵循‘增人不增工资、减人不减工资’的原则，这样一来，不仅没有单位要人要岗了，还有很多单位主动减岗减人。”该公司人力资源部门负责人告诉《中国冶金报》、中国钢铁新闻网记者，“产能下降时，都不用我们提出要求，一些单位自己就申请安排富余职工顶替劳务用工了。”

掌握运营权、管理权、购销权等实权后，酒钢宏兴钢铁公司经营决策不再“苦等”号令，其采用的以效益排序的生产组织模式，使之能够及时对亏损的产线“踩刹车”、对盈利的产品“加油门”，为企业穿上了抵御市场风险的“黄金甲”。由于各环节衔接顺畅，2016年以来，该公司市场上“捕捉”到的创效品种“加塞”生产速度迅速提升，基本做到了24小时之内就能组织生产，有的产品甚至实现了跨产线生产，这在以前几乎是不可想象的。

随着诸多管理权力被取消，各职能处室不能通过审批、考核等方式直接干预负面清单以外的事项开展，取而代之的是搭台、协调、服务。从“指挥棒”变为“服务棒”，酒钢宏兴钢铁公司各个职能处室重心下移，均实现了从“管理型”向“服务型”的转变。