互联网时代 钢企如何生存发展？

对于所有钢铁企业来讲，现在面临的形势是非常严峻的，刚需逐渐变“软”，市场向买方倾斜，海鑫、松汀停产，鞍钢、武钢大裁员，钢价的回光返照，一切的一切都只是开始。而此时，互联网携风卷残云之势，锐不可当，钢铁电商遍地开花，找钢网、钢银异军突起。但对于该如何拥抱互联网，以何种方式去拥抱，很多钢铁企业仍然缺乏清晰的思路，似乎总是雾里看花。

　　思维、战略需改变

　　首先必须转变思维方式，互联网已经成为时代的发展趋势，企业决策层必须运用互联网思维去考虑整个行业的发展。互联网思维就是用户思维，这是整个互联网思维的核心。钢铁行业经历10多年的高速发展，钢厂作为供方在产业链中处于明显的强势地位，思维已经形成惯性，而现在要从另一个角度思考整个行业和企业的发展，很难适应。如果不能彻底转变思维方式，那么，拥抱互联网根本无从谈起。

　　其次，从战略上应该如何规划呢？是与其他平台合作，还是自建？小的钢厂可以和第三方平台实现全方位合作，因为对于这类企业来讲基本上没有成熟的分销体系，通过平台直营对企业自身利益影响比较有限；而中大型钢铁企业与第三方平台合作大多还仅限于商城这样的合作模式，因为对于中大型钢铁企业来讲都有自身利益的考虑，一般这类企业都有比较成熟的销售体系，如果全方位的与第三方平台进行战略合作，虽然可以节约一定的成本，同时也能为客户带来更好的体验，但从另一个角度讲，企业从此将陷入一种被动的地位，对自身的利益诉求将失去很大的话语权，这是很多企业难以接受的。一旦形成这样的战略合作关系，第三方平台也将彻底失去裁判员的身份，对于平台来讲，利弊该如何衡量？对于战略合作钢铁企业的利益诉求该如何满足呢？这种模式目前还没有成熟的经验可以去参考。

　　在自建平台方面，很多钢铁企业都已经尝试过了，难点来自于商业模式不清晰、成本过高、融入其他资源困难，而且这类平台绝大部分都是挂靠在销售公司旗下充当渠道而已，并未上升到企业可持续发展的战略高度。

　　区域合伙人制度是一个思路

　　对于大中型钢铁企业如何通过互联网缓解目前的生存压力？如何实现公司可持续发展？如何实现自身利益的最大化呢？

　　企业利益最大化体现在3个方面，一是对平台的发展要有话语权，主要是通过参股以及参与决策和管理来实现；二是通过降本增效缓解生存压力，主要是通过对销售、采购、生产等成本的压缩以及通过大数据对生产、物流、仓储、加工等环节的优化来提升市场竞争力；三是只有直销模式才能实现钢铁企业和终端用户之间经济利益最大化，并且直销模式有利于实现钢材定价体系的标准化。

　　企业利用互联网如何实现降本增效？一是降低生产、采购和销售成本；二是通过大数据能够最大限度地控制生产、仓储、物流、加工的节奏，提升用户体验。

　　综合以上内容，有一种方法能够实现钢铁企业利益最大化，那就是区域合伙人制度。此模式的优势在于，平台先天就拥有规模优势，合伙人体系能够分摊平台的运营成本，共同的销售中心、采购中心、物流中心、金融中心、大数据中心能够有效降低合伙企业的生产成本，而且能够使合伙企业有更多的精力去关注生产、优化产品结构、提升用户体验。同时，平台是区域性的，合伙钢铁企业自身所拥有的影响力以及在物流等方面的优势能够得到充分发挥；平台大都是由钢厂组建，有利于在商品交易、物流体系建设、互联网金融、大数据应用等方面制定统一的标准，引领行业发展趋势。此外，平台同时可以引入区域性的成熟的物流平台和互联网金融平台进行合作，有利于平台的快速发展，其规模优势有利于迅速吸引资本和人才。

　　这种平台前期发展的主要意义不在于实现规模的最大化或者经济效益的最大化，而在于能够最大限度的提升合伙钢铁企业的市场竞争力和终端用户的体验。此平台可最大限度降低合伙企业的生产成本，从而在市场上形成明显的竞争优势，它不但能保证合伙钢铁企业今天能够生存下去，而且更能保证其明天能够活得更好。这种平台一旦成型，将加速区域内钢铁企业优胜劣汰和兼并重组的进程，而且有助于区域性垄断集团的形成，这是符合市场规律的，同时也是符合国家政策导向的。平台的盈利点主要体现在互联网金融、模式输出、大数据等衍生服务方面。

　　建立利益分配标准

　　做好统筹管理

　　为何不能将全国的钢铁企业都纳入一个统一的平台呢？第一，中国钢铁产业布局分散，区域性比较明显；第二，国内钢铁企业众多且分散，犹如军阀割据，各自的利益难以平衡，并且在政策的执行上也难以统一协调；第三，平台大，也就意味着对物流、仓储加工、互联网金融、大数据等体系的要求更高，这些都是短期内很难完成的，而且对资源和人才的需求量非常大，最后很容易形成空中楼阁的局面。

　　当然，区域合伙人模式也存在一定的弊端，一是合伙钢铁企业之间是实质性质的融合，而不是简单的产量叠加，这中间会涉及到诸多的利益问题；二是钢厂只专注于生产，而其他部门职能将大幅度削减，这里面也会涉及诸多利益问题；三是单个钢厂的自主性会有所下降，个体利益必须建立在集体利益基础之上。

　　为了最大限度解决上述问题，必须划定一条红线，即只有达到红线标准之上的企业才有可能成为合伙人，红线要将包括合伙企业的生产规模、产品品种、企业诚信、资产负债等方面内容，同时建立一套公平的利益分配标准，尽可能满足大部分合伙人的利益诉求，另外，还要根据区域市场规模，避免合伙人企业之间过多的市场竞争，并共同制定平台的发展战略以及发展规划。

　　最后，在策略上，平台应该交由钢铁行业转型到互联网方面的专业人才进行管理，平台的运营管理也将实行合伙人制，坚决杜绝由钢铁企业内部销售高管来管理平台，因为平台对于合伙钢铁企业来讲是实现各大企业可持续发展的最高战略规划，而不是简单地充当渠道，必须由专业的人做专业的事。同时，也不能简单地空降没有大宗商品经验的互联网人才对平台进行管理，毕竟大宗商品和小商品在属性上是存在明显差异的，对大宗商品行业的理解是需要时间沉淀的。此外，也要在互联网金融、物流体系建设以及咨询体系的建设方面进行大胆创新，并且允许尝试性的错误出现。

　　对于钢铁企业来讲，如果不能抓住有利的时机共建平台，最后只能是被迫加入在物流、仓储、加工、互联网金融、大数据等方面占据优势的第三方平台，到那时，企业将丧失大部分的谈判筹码。互联网对于钢铁企业来讲不是一件崭新而华丽的外衣，而是一场脱胎换骨、浴火重生的变革，代价肯定是有的，而且现实的画面一定是血淋淋的，任何侥幸的心态都是不可取的，我们必须具备能够在危机中抓住机遇的勇气和能力，才能保证企业更长久地生存下去。

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