鞍钢集团管控休系的支撑休系建设

一、优化核心业务流程，保证集团管控有效实施

   　 新的管控模式需要新的管控流程来承接，新的组织结构需要配套流程来保障运行。为保证集团管控的有效实施，鞍钢集团从宏观、中观、微观三个层面，对核心价值链上的战略管理、物资采购、营销管理、项目管理、供应链全过程等核心业务流程进行了系统优化。

1、明确管控流程优化思路和原则

   　 (1)确定管控流程优化总体思路、实施步骤

  　  根据战略操作型管控模式要求，针对集团核心流程存在的问题，确定管控流程优化总体思路、实施步骤，详见图1。

   　 (2)明确流程优化5项原则

   　 一是以客户满意为核心原则，即流程要以客户需求和资源投入为起点，以满足客户需求、创造有价值的产品和服务为终点。提升企业资源的运行效率和效果。

   　 二是以流程而非职能为中心原则，即建立以流程为中心的管理模式，调整流程和职能部门的交点，以便对市场和环境变化做出迅速反应，解决组织体系僵化的问题。

   　 三是遵循环境和资源约束原则，即流程整合要考虑国家法律以及企业资源的限制和约束，充分考虑人员素质、技术手段等因素，不超越现实。

    　四是明确规定下充分授权原则，即在明确规定下的充分授权，并明确权力下放后的相关责任和义务。

    　五是兼顾公平和效率原则，即要充分处理好效率和公平之间的关系，坚持效率优先，兼顾公平。

   　 (3)实施流程体系优化

  　  以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理5个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理3个单项流程为重点，按照流程体系构建、流程绘制诊断、流程系统优化、支撑体系建设4个步骤，从时间、成本、质量3个方面确定流程优化目标，运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法对集团流程体系实施系统优化，形成新的集团总部流程目录体系，其中一级流程25项，二级流程150项，三级流程413项，四级流程205项。

     (4)建立流程保障机制

   　 明确各级流程管理部门及其职责，促进流程管理工作在集团各职能领域、各下属业务单元的推广；搭建基于流程总图、流程目录、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，为流程管理工作的正常运作奠定基础；总结管控流程优化的工具方法，将流程优化知识和技巧转化到集团内部；利用“流程和企业成熟度模型”对子公司和集团核心流程进行评估。对集团核心流程和关键点实施有效监控，及时发现问题，修正错误和偏差，实现流程体系持续改进。

二、建设管控支撑体系，保障管控体系有效运转

1、完善制度体系

  　  编制《鞍钢集团总部部门职责汇编》、《鞍钢集团总部流程目录表》、《鞍钢集团总部流程管理职责对照表》、《鞍钢集团管控流程操作手册》等相关制度，固化组织优化和流程优化成果。按照新的管控模式和业务流程要求，梳理集团核心管理制度和专业管理制度，优化集团规章制度体系架构，明确规章制度编写职责，修订完善各项规章制度，为管控体系的有效运转提供依据和保障。

2、强化信息化系统

    　通过信息化建设固化管控模式和核心流程，实现信息资源共享，提高集团管控效率和效果。在数据信息化方面，运用编码技术建立各子公司、各业务单元统一的代码体系和数据字典，实现数据、信息的标准化；在流程信息化方面，按照新的管控模式要求，进一步完善ERP系统，集威全公司的信息资源，增强集团总部的信息化功能，建立覆盖采购、营销、财务、绩效、人力资源、运营监控等流程的信息系统；在决策信息化方面，利用业务过程产生的大量数据和信息资源，应用数据挖掘技术，进行系统提炼，建立包括战略信息、市场信息、项目投资信息、子公司日常运营信息、风险控制信息、管理制度信息等在内的知识共享平台，形成信息充分并及时的环境，支撑集团总都各部门和高层领导的战略研究与决策。同时，逐步建立内部协同办公系统，提高总部的管理效率，保障集团管控的有效实施。

3．建立绩效评价体系

为确保新的管控架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念的形成，鞍钢集团根据各业务单位在新管控模式下的功能定位和行业特点，建立了战略导向型的业绩评价体系。以业绩评价引导战略执行：通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。

   　 具体体现为：

    　一是将集团战略逐层分解到子单元、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；

   　 二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重点工作，使业绩期望和考核更具针对性；

    　三是规范绩效管理各个环节，强化绩效辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；

   　 四是将评价结果与薪酬等有效对接，强化绩效管理的正性激励作用。

4、营造企业文化氛围

   　 适应鞍钢发展战略要求和企业文化发展规律，对鞍钢文化资源进行全面系统整合，通过构建统一的企业文化，转变组织成员观念，加强集团的凝聚力。坚持与时俱进，不断创新，对以鞍钢精神为主体的价值理念进行提炼、丰富、完善和诠释，确立具有鞍钢特点的价值理念体系，使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。在集团创新理念的指导下，建立统一的员工基本行为规范，并细化到管理、技术、生产、服务等各类岗位，规范集团内部员工行为，塑造统一对外形象。将企业文化作为集团管控体系建设的重要工作，以《鞍钢文化手册》为总纲，按照构建高度统一融合的集团文化的要求，对集团所属企业文化体系构成要素进行全面规范，形成既高度统一又兼顾子公司特点的鞍钢集团文化体系，理顺母子公司创新文化衔接关系，增强企业文化的辐射力和包容力。

5、加强审计监督体系建设

   　 将管理功能再造、强化集团控制力全面融入监督体系之中。设立独立内部审计机构和监察机构，向子公司派驻监事会，建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制，构建ERP系统下的物资流、资金流、信息流监控体系，将审计系统、ERP监控系统与管控体系、风险管理对接，强化对核心业务流程和关键环节的监管，及时发现问题，纠正违规行为，形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局，保障集团管控体系的有效运转和持续改进。