安钢炼铁厂管理创新的实践探索

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摘要：安钢炼铁厂以科学管理为目标，从实践的层面以文化的视角，阐释了“指标导向、持续改进”的核心管理理念，论述了实施“四标战略”，深化“五化”管理，落实“四个事事”，建立了以…

摘要：安钢炼铁厂以科学管理为目标，从实践的层面以文化的视角，阐释了“指标导向、持续改进”的核心管理理念，论述了实施“四标战略”，深化“五化”管理，落实“四个事事”，建立了以高炉为中心的指标导向体系、科学管理体系，以及工序服从体系。

关键词：科学管理指标导向工序服从

1 引言

安阳钢铁集团有限责任公司是国有特大型企业之一，河南省最大的钢铁生产基地。2003年，安钢制定并迅速实施了“三步走”发展战略，产品附加值和技术含量实现质的飞跃，企业核心竞争力得到垂直提升，成为具有较强竞争实力的千万吨级钢铁集团。安钢炼铁厂是集团公司重要的主体生产单位，原有350m³高炉五座、450m³高炉两座，随着“三步走”发展战略的完成，分别于2005年和2007年新增了2200 m³、2800 m³高炉。两座现代化大高炉的建成投产，在提升了装备水平和生铁产能的同时，也给管理带来了新的要求和挑战。从装备水平上看，大小同在；从生产工艺上看，新老并存。原来小高炉时期的管理理念，已经不能很好地适应大高炉的需要。因此，必须在提升装备水平的同时，同步或超前提升管理水平，以科学化的管理支撑装备大型化、生产现代化、产品专业化，才能推进企业的长远发展。近年来，安钢炼铁厂紧密结合自身实际，以“指标导向、持续改进”统领各项工作，实施“四标战略”，深化“五化管理”，落实“四个事事”，不断探索具有自身特色的管理创新

之路。

2 以指标导向、持续改进为统领，树立指标立厂的核心理念

作为安钢集团公司主体生产单位，炼铁厂的中心任务是保证充足、优质、低成本的铁水供应。作为承上启下的关键工序，炼铁厂是整个公司生产经营的中心、生产稳定的基础、降本增效的关键，是铁前各单位劳动成果的集中体现。坚持指标导向，是安钢炼铁厂确立的追求卓越、赶超先进的副示和方向。先进的指标体系，是一个现代化企业的标志特征。创建先进的指标体系，能够体现生产经营的业绩，可以展示管理创新的成果，足以提升企业的行业地位与影响力。实施持续改进，是炼铁厂实现目标的途径和方法。每天前进一小步，就会离自己的目标越来越近。持续改进体现了持续点滴改进，迈向更新目标的毅力和恒心。“指标导向”是思想观念的引领，“持续改进”是具体实践的落实，两者互相支撑，体现了认识与实践的统一，是对目标管理理论的应用和实践。树立和明确“指标导向、持续改进”的管理理念，是炼铁厂地位与任务的要求，符合生产型、指标型企业的文化个性。

在管理实践中，炼铁厂围绕指标优化这个工作中心，在生产组织上坚持“以大高炉为中心、以小高炉为基础”的思想，明确了“抓大不放小”、“以大促小”的思路，实现了小高炉指标的稳定推进和大高炉指标的显著提升，2006、2007两年累计增铁256万吨，累计降低成本2．02亿元，两座大高炉主要指标跨入了行业先进行列。

3 实施“四标战略”，打造一流的指标体系

“四标战略”是对寻标、对标、赶标、超标的概括。“寻标”就是要寻找到赶超的目标，明确努力的方向。“寻标”不仅是基于装备水平和基础条件的对比，关键是寻找先进的企业，寻找先进的指标，明确努力的方向。寻标的主要任务是设定“目标值、期望值和赶超值”，确保完成“目标值”，努力实现“期望值”，目光瞄准“赶超值”，实现对目标的分解、控制和总结。“对标”就是要有眼光认清差距，将主要技术经济指标和先进企业对比，对出差距，对出不足，对出赶超的措施。“赶标”就是要有能力弥合差距，在明确自身不足的基础上，依靠持续的努力和改进，赶上先进目标。“超标”就是要有胆识超越差距，不仅要赶上先进，而且要超越先进，实现自我的跨越，再寻更高的目标。安钢炼铁厂“寻标、对标、赶标、超标”的“四标”战略，是对“指标导向，持续改进”核心理念的诠释和支撑，是对闭环管理的运用和实践，体现的是一种“找差”的文化内涵。

在具体工作中，每月在厂办公楼大屏幕上公布对标情况，严格经济责任制考核，对连续三个月完不成对标任务的车间，实行问责制，责令车间领导辞职或对其免职。树立“谁先进向谁学习，谁先进和谁比较”的对标理念，加强与先进企业的学习交流，促进了主要经济技术指标的持续改进。2007年，l～5号高炉、6、7号高炉、8号高炉入炉焦比行业排名分别比上年前进了11名、26名、8名，综合焦比行业排名分别比上年前进了15名、37名、19名，工序能耗行业排名分别比上年前进了49名、55名、1名。8、9号高炉主要指标也进入了全国前10名。

4 深化“五化”管理，构筑科学的管理体系

“五化”管理是安钢炼铁厂对“数字化、规范化、精细化、专业化、人本化”管理的简称。

“数字化”管理就是时时、事事、处处用数字说话，加强对数据的收集、分析、研究和运用，强化对各车间水、电、风、气及各种耐火材料的考核，能装表的一律装表，能计量的一定计量。各个仓库建立了车间的消耗台账，生产科、技术科、财务科每季度要对各车间的能耗、物耗进行考核，与车间的奖金挂钩。最终目的是用数字化管理降低各项物耗与能耗，实现生产成本的降低。夯实统计、计量、检测等基础工作，作到信息准确完整，记录清晰健全。

“规范化”管理就是，努力促进制度制定的规范化、制度执行的规范化、制度监督的规范化。以贯标认证为契机，严格执行安全环保、铁前质量保证、测量控制等体系内文件。安全环保科、技术科、生产科等职能科室按照体系要求，每季度定期检查监督并及时公布检查督促结果，促进了管理体系的井然有序、协调高效。

“精细化”就是努力做到精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。通过精细化管理，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的管理网络，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的管理格局。按精细化的要求实施“8S”管理，通过组织推进、现场检查、定点摄影、划分责任区、考核奖惩等多种措施，实现工作环境的改善，人员素养的提升。不断开展除尘灰、瓦斯灰不落地的整治，加强了现场管理和厂区道路治理。

“专业化”就是充分发挥专业人才的作用，成立高炉操作、热风炉、喷煤、供排水、机械液压制冷、“三电”六个专业化管理小组，由专业人员、专业小组对全厂实施专业化管理。铁厂把专业管理的权限下放，全厂技术改造、项目申报等技术、专业管理方面的工作，首先由专业小组提出意见建议，再由厂办公会讨论决定。每个专业组针对制约生产的“瓶颈”，影响生产的薄弱环节，每年确立一到两个项目开展技术攻关。对于专业组成员，厂部发放专业津贴；对于攻关项目，厂部划拨了专项经费。鼓励进行科技成果的申报、科技论文的创作，对于国家级、省部级、市级论文，每篇分别奖励1000至3000元，对公司科技进步成果奖励3000至50000万元。深入开展群众性合理化建议活动，根据影响、质量及效果，进行300至30000元的奖励。加强工艺研究力度，已和东北大学就高炉操作模型、优化配料结构开展了合作研究。

“人本化”就是最大限度地调动人的积极性，实现人企共进、人企共融。一是在机制上构建管理、技术、操作人员发展的“三通道”。二是建立全员竞争上岗机制，工资标准看岗位，能否上岗靠素质，收入多少凭贡献。努力建设学习型组织、学习型团队，制定了《炼铁厂人才培养规划》，鼓励职工参加在岗培训、函授学习、学历教育，并进行奖励。发挥技术人员的作用，划拨了50万元的科技奖励基金，成立了十大攻关组，鼓励技术人员针对生产难题开展攻关，通过技术创新优化全厂指标。

5 落实“四个事事”，建立以高炉为中心的工序服从体系

“四个事事”即“事事有人管，事事有落实，事事有考核，事事有反馈”。“事事有人管”体现了尊重制度，重在管理，合理分工，协调有序，使人人有事做，事事有人干。 “事事有落实”体现了事事要落实，事事有落实，人人抓落实，将落实一丝不苟地进行到底，确保工作任务按时、按质、按量完成。“事事有考核”体现了考核激励机制，没有考核的管理是无效的管理，没有量化指标的考核是无效的考核。“事事有反馈”是对管理效果的总结和检验，没有有效的反馈，就不能够建立管理上完整地“圆圈”。

“四个事事”是安钢炼铁厂的工作作风，这种作风以建立有令必行、失则必究、有序高效的工作机制为前提，它的具体体现是“全厂围着生产转、生产围着高炉转”，它的核心是努力建立以高炉为中心的工序服从体系，辅助车间服从高炉车间，辅助工序服从核心工序，上道工序服从下道工序，为生产的高速、高效、高质提供有力支撑，从而保证生产组织配置更优、效率更高、成本更低。

“四个事事”的关键是“盯住不落实的事、追究不落实的人”，建立行之有效的问责制。做到令行禁止，步调一致，定了就干，说了就办，干就干好。对不履行或者不正确履行职责的人，造成生产和工作不良影响和后果的，都要受到问责追究。在工作实践中，成立了效能监察组，由注重结果监察向过程监察转变，由事后堵漏向事前预警和事中监督转变，对生产建设和管理实施全方位控制。在各管理科室和车间推行关键指标绩效考核(KPI)，突出经济责任制在降本增效中的导向作用，做到指标到位，考核到位，责任到位，奖惩到位，用各车间刚性指标的完成保全厂指标的实现。

“四个事事”并不排斥尊重和宽容，安钢炼铁厂把“尊重思考、宽容失言，尊重创新、宽容失误，尊重实践、宽容失败”作为人本管理理念，在全厂职工中积极倡导“多做不错、少做多错、不做全错”的做事之道，使能干的人有事做、会干的人有舞台、干好的人有位置，培养塑造有目标、有品位、有激情的炼铁人，团结带领全厂2000多名职工为实现指标先进、管理科学、环境亮丽、风正气顺的愿景目标而共同努力。

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