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把对标挖潜推向对标管理的新阶段
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去年下半年，国内钢铁行业受到金融危机的严重冲击，效益严重下滑，生产经营举步维艰。在这种情况下．全行业拿起对标挖潜的传统“法宝”，开始了新一轮的降本增效活动。到目前为止，对标挖潜仍…
去年下半年，国内钢铁行业受到金融危机的严重冲击，效益严重下滑，生产经营举步维艰。在这种情况下．全行业拿起对标挖潜的传统“法宝”，开始了新一轮的降本增效活动。到目前为止，对标挖潜仍在全行业持续开展，不过有的单位仍把对标挖潜看作是一项“活动”，而有的单位已将其视为一项重要的管理“工作”。对标挖潜在钢铁企业之间存在认识上不一致的问题，对此有必要进行探讨，统一认识，从而有利于深入、持久推进对标挖潜工作，使之成为企业降低生产成本的一项重要的管理工具。
有关专家介绍，我国钢铁行业的对标挖潜活动，虽然是原冶金部1999年4月正式发文在全行业开始实施的．但是它的发展历史可以追溯到上世纪50年代。早在20世纪50年代，钢铁行业就广泛开展了以“经济活动分析”为主要内容的企业间的横向经济对比活动。改革开放以来，企业间互相比先进、找差距，互相学习、共同提高的积极性继续保持，创造和积累了许多宝贵经验，而对标挖潜活动也一直在企业问不断展开。近10多年来，由干市场行情和外部条件的变化，钢铁行业经历了两次大的困难时期。第一次是1996年～1999年，当时受亚洲金融风暴冲击，国内国际钢材市场不景气，产品供过于求，价格大幅度下滑，使不少钢铁企业出现亏损。在这种条件下，钢铁行业眼睛向内，找内因，练内功，挖内潜，降成本，用低成本战略应对市场冲击，度过了3年困难时期。第二次是2005年下半年，钢材市场价格连续大幅度下滑，而钢铁生产用大宗原燃料价格却居高不下，有的原材料不降反升，使钢铁企业的经济效益受到严重冲击。在这种形势下，钢铁行业仍然是利用对标挖潜的有效手段，达到了降本增效的目的。2006年上半年通过对标挖潜，参与统计的50多家大中型钢铁企业17种产品的制造成本，除焦炭提高7％外，其余16种产品均有下降。降低率最大的是热轧窄带钢，降幅高达18.2％，降幅最小的热轧薄宽带钢也达到了8.5％，其余产品生产成本的降幅均在10％~18％之间。
钢铁行业正是在历次的危机中积累了对标挖潜的经验和传统，因此自去年下半年开始，面对金融风暴的冲击，钢铁行业再次开展对标挖潜时，多数企业仍习惯性地将其定位于“活动”。受传统观念的影响将其定位于“活动”，其实是对对标挖潜的一种曲解。因为作为一项“活动”，一个突出特点就是临时性，所以把对标挖潜看成“活动”是不对的。而把其作为一项“工作”，在认识上有了一定发展，但是还不到位。
据介绍，从对标挖潜的本质特征上分析，它源于对标管理，而对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。有资料介绍，对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为四种：第一种，内部对标；第二种，竞争性对标；第三种，行业或功能对标；第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。现在，这种管理方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据“全球对标网络”的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
近年，国外和国内一些企业，通过对标挖潜，瞄准先进企业，瞄准先进指标，不断挖掘自身潜力，增强竞争力。实践证明，对标挖潜可以丰富和拓展企业发展思路，实现降成本的目标，达到企业最经济的运转。主动与先进企业对标，不间断地查找差距，弥补自己的短板，是成为一个优秀企业须要具备的特质。像GE公司学习摩托罗拉的六西格玛管理；可口可乐向宝洁学习客户管理；宝钢与韩国浦项等世界一流钢铁企业对标等，这些成功的经验值得企业学习和借鉴的。
我国钢铁行业开展对标挖潜已经10多年了，过去我们认识不清，把其当作一项群众性的“活动”来抓，有其历史局限性。而当前，在企业应对危机的过程中，钢铁行业对标挖潜应该把其从“活动”的概念中解放出来。使其回归到对标管理的范畴，成为企业管理的新方法、新内容；在调整产业结构和产品结构的过程中，通过对标挖潜调整管理结构，使管理结构与企业产业结构、产品结构的发展相适应、相协调，使其成为推动企业竞争力上水平、上台阶的新动力。
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