首钢一业多地工程项目管理信息化建设与应用

首钢一业多地工程项目管理信息化建设与应用

         编者按：随着首钢近几年的飞速发展，特别是搬迁结构调整一业多地建设的全面实施，现有的项目管理模式越来越不适应，矛盾和弊端越来越突出。为全面解决项目管理存在的一些问题和弊端，适应新形势的需要，总公司提出了工程项目管理信息化的新模式和新要求。通过工程项目管理信息化，引入先进管理理念，采用现代信息化技术提高制度的执行力，解决机构职能重叠、优化理顺管控流程、实现工程项目信息共享、消除落后管理手段，达到对工程项目进行全面统一的最佳管理。

         一、基本思路

         1、通过工程项目采用信息化全过程全方位的管理，进一步强化对工程项目投资、质量、工期的管理与控制，实现工程项目概、预算与合同管理的衔接管控模式，在投资控制方面充分体现并改变过去事后算帐为事前、事中控制的目标，最大限度地提高工程项目投入产出效益。

         2、解决工程项目管理机构重叠、职能交叉、流程混乱、各自为政的现状，提高工程管理制度的执行力，实现工程项目集中、集成、集合管理目标，实现由技术改造部授权，来掌管全屙情况，对投资进行控制和指导。

         3、优化规范工程项目管理流程，使立项、可研、初步设计、概算、招投标、合同履行、施工、竣工投产、决算、验收转固流程之间有机衔接、相互配合，实现对投资、质量、工期三大控制目标的管理。

         4、采用信息化先进的管理手段，提高管理水平，实现工程项目基础资料全过程信息化运行，统一收集、储存，达到集成和使用共享的目的。工程项目投资、进度完成情况、质量与其他内外部相关手续办理审批情况等综合信息都能在系统中反映出来，为各相关业务部门、管理部门提供信息共享平台。

          5、在首钢ERP二期中开始实施项目管理信息化，同时考虑一业多地工程建设的特点，对系统进行优化和预留，为下步项目管理信息化全面推行创造条件，解决一业多地工程建设各自管理、流程混乱、信息不能共享等诸多问题。

          二、实施过程

           1、前期准备

          (1)考察调研并确定项目管理系统顾问公司 

         自2006年初，总公司决定首钢ERP二期对工程项目进行信息化系统管理，技术改造部组织专门人员开始先后到石家庄钢铁厂、杭州钢铁厂、昆明钢铁厂进行建设项目在系统中运行情况调研，对首钢建设项目管理模式、现状与兄弟单位进行比较。同时对HP公司、龙象公司、IDS公司、SAP公司等4家公司进行考察、商谈，4家公司对项目在系统中管理各自提出了不同的模式，并就首钢现状及未来在系统中实施，做出不同的解决方法。对4家公司考察后，又组织专人到SAP公司已实施的浙江电力项目管理情况进行调研，由于SAP公司在浙江电力实施项目管理模块比较成功，管理与首钢又有许多相似之处，最终确定SAP公司为首钢实施项目管理系统的顾问公司。

         (2)成立项目组并进行需求调研

         抽调相关部门技术骨干成立项目管理信息化脱产人员项目组，项目人员集中接受软件基础知识培训，并完成项目整体计划的编制、用户的基础培训及培训总结；然后进行需求调研访谈，项目组了解项目管理的具体需求，并绘制出现状流程30个。这些流程及需求是下一步进行系统设计的重要参考和依据。

          2、软件开发

         采用SAP公司的PS项目管理模块在ERP中集中、集成、优化进行软件开发。PS项目管理就是对在未来有限的时间里，用有限的资源(人、财、物、时间的计划安排和控制)实施完成有明确的目标、有质量管理考核的某一项任务所进行的管理。主要内容有：在PS系统里进行项目定义，建立项目结构，将项目的预算分配在不同的WBS层次结构上，进而实现对项目投资、工期、质量、物料采购、文档信息共享等的管理。

         同时在设备采购供应管理方面，引入设备管理模块实现设备的采购供应和工程设备库存管理，它与整个工程项目建立在一个平台上交互管理信息，形成一个相互关联、相互制约、相互协调的工作关系，提高了工作效率。在库存管理方面实现物流与资金流的账、物同步处理，使资金控制能力更加有意义，同时也为物流专业管理提供资金支持。对工程项目投资控制与资产管理、设备管理和库存管理等进行紧密结合。

         (1)提出PS项目管理模块设计原则

         第一，以流程为基础，强化首钢项目管理中沉淀下来的一些宝贵经验，兼顾系统先进性与可用性；

         第二，兼顾首钢一业多地管理模式发展趋势，使首钢技改项目管理达到集中、集成、优化流程的要求，进一步强化投资、质量、工期三大控制，最大限度地发挥技改项目的投资效益；

         第三，尽可能简化系统的操作，在系统操作的简化性和信息量之间寻找合理的平衡点。

         (2)确定PS项目管理模块管理范围  

         PS模块管理范围确定从实施目标、实施范围、实施的前提条件、实施总体计划和各阶段的主要任务、实施各阶段的交付物、验收标准和负责人等方面考虑。重点在实施范围方面对项目管理中的两个重要环节进行细化分析。

         施工合同管理环节是项目最为核心的部分。从施工合同签订、施工开始到施工过程的管理(施工进度管理、施工进度款管理、施工变更的管理)，以及施工合同结算等，细化后构成一个完整的施工合同管理过程。

         项目造价管理环节是控制项目投资的重要部分。为全面有效控制投资，范围确定比较细化。从设计院出第一版概算、计财部负责审批的概算、设计院根据审批概算做预算、施工单位按中标价做预算都在管理范围之内；具体到建安费为每一份施工图的预算，设备费为单台设备明细清单及价格，其他费列出每一项明细等，都被确定在管理范围之内，要一项一项地输入系统；同时工程中间结算、付款细化对应到每一套施工图纸的完成量，对应到每一份合同；等等这些构成了项目造价管理最基础的数据。当项目的所有子项工程全部完成后，项目造价通过系统的项目报表反映出来；财务部门执行项目竣工决算，经审计将项目发生的所有成本结转到固定资产上。完成一个项目的造价管理周期。

         (3)工程项目管控流程设计

         管理范围确定以后，需要对管控流程进行规范设计。首先由技术改造部牵头，组织计财部、总工室、规划发展部、设计院、技术研究院、环保处、安全处、保卫处、监理公司、质量监督站等单位就项目管理环节相关业务交换意见，同时实施项目的顾问公司全过程参与流程研讨；结合顾问的建议和首钢现行项目投资管理制度，以及首钢工程项目建设的特点，形成《首钢工程项目管理流程图》及流程说明。

         然后完成流程的全面审查和细化工作。在系统内保证输入输出和业务环节无遗漏、衔接不断线、控制点清晰、时间和责任人明确。对业务管理范围中确定的所有需求，在业务流程中给予明确。在项目管理过程中形成环环相扣的流程链，上道业务工序对下道业务工序起到控制作用，同时又是下道工序的依据与前提，保证业务流的连惯眭、承接性，保证数据的准确性、一致性，规范工程项目投资控制和资金管理，保障制度的执行，使各项管理工作规范、有序。

         最终设计确定的项目管控业务流程包括立项与可研、初步设计与概算、项目前期手续办理、施工图设计、工程招投标与合同管理、项目执行／施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算、投产、项目总结备案。同时包括设备供应业务流程：设备订货前期工作、项目标准采购订单、项目采购收货入库、项目利库、项目正常出库、项目标准委托加工采购、项目标准。

         (4)确定项目分类及编码规则

         根据首钢工程管理的特点，项目分类为重点项目、技改项目、科研项目、环保项目、安措项目和零购项目；同时按投资方不同分为总公司项目、股份公司项目和新钢公司项目，对一业多地的重点项目按名称分类为京唐项目、迁安项目、首秦项目、宝业项目等。在系统编码中用不同的字母来代表项目的分类。

         编码规则：项目编码为22位，如J／ZG070001／1-1-..，第一位代表项目类型(J为技改项目)；第二位为分隔符“／”；第三、四位代表投资方或重点项目名称(ZG为总公司项目)；第五、六位代表年份(07为2007年项目)；第七至第十位为项目顺序码(0001为序号是1的项目)；第十一位为分隔符“／”；第十二位至第二十位为第一层至第五层WBS顺序码；第二十一和二十二位为预留顺序码。

         (5)确定项目管控基本框架和信息内容(WBS结构)

         WBS结构设计决定了项目管控的基本框架和管理的信息内容，标准模板WBS结构的确定，是在充分考虑对项目的全过程的管理搭建，并且将最终确定的项目管控流程都涵盖进去，特别对投资、进度、质量三大控制在基本框架中给予规范确定。根据首钢建设工程的实际情况，按项目的性质和类别搭建8种不同模板，以适应不同类别项目的管理需要。

         (6)系统报表开发满足管理需要

         开发程序系统报表15张，主要包括工期进度情况表(文字描述部分)、建设投资构成表、建安预算明细表、工程基本情况表、工程建安费中间结算台帐、工程资金情况表、资金情况汇总表、在建工程项目统计表共8张报表，其余7张为需导入程序模板进行开发。

         为方便实际操作，减少系统内操作，繁琐的操作在系统外进行，开发程序操作将系统外所做报表一次性导入系统，可进行导入的有工程量清单、月度资金计划、公司批准概算、初步设计概算、四方签认的完工量、工程量完工比率等。其中工程量清单是项目组成的重要部分，在实施工程量清单计价方式下，以清单形式签订合同。该操作可以实现一次性导入，内容包括合同网络号、作业号、作业名称、工厂代码、物料组、采购组、跟踪号(预算编号)、矿点(图纸号)、行号、服务编号(清单编码)、服务名称、作业数量、单价、单位、外部服务编号和供应商编码。

         3、硬件配置

         根据PS项目管理系统开发功能对主硬件配置的要求，以及公司项目管理流程中管理人员范围，确定最终操作人员数量要求和整个网络硬件的配置需求。主服务器由总公司ERP二期建设中的大型服务器统一分配服务器IP地址(对一业多地分别考虑不同的服务器IP地址，同时将测试系统和正式系统分开)，网络采用总公司已建好的内部网络。对于一业多地的京唐、迁安、首秦、宝业项目建立局域内网，采用租用专线与总公司主干线内网相通，使异地操作管理变得简单方便、运行快捷，同时便于总公司统一管理和协调。

         4、系统调试

         项目标准模板在系统内建立后，根据收集的数据，以动力厂污水处理厂外排水回收利用项目作为实例，在系统中进行运行调试：利用标准模板创建项目、项目中WBS、网络及作业的创建修改，合同的创建审批，创建采购申请、采购订单，建筑安装费中间结算及批准，工程款的预付请求及批准，工程款的正常支付，项目立项审批、概算审批等项目信息在系统中的文档挂接，工程进度反馈及最终项目投资统计等。调试完成后，以二炼钢厂2号LF炉为例，进行全面测试，确保调试的成功。

         5、上线试运行

         2007年1月1日系统正式上线试运行，以焦化厂、二炼钢厂、一线材厂和信息部等9个未完项目为实际项目进入系统。各项目单位按规定进行资料的搜集整理，将未完合同分成已经付款和尚未付款两部分。未付款部分作为合同控制额进入系统，并以这部分作为控制预算进入系统。当月对合同进行结算，并按规定在系统中付款。从检查结果看，9个项目数据准确率较高，系统运行状况良好。9个项目进入系统稳定运行，标志着项目管理信息化建设顺利完成。

   三、系统运行效果

        1、全面强化了工程项目投资、质量、工期的管理与控制，提高了投资效益

        从项目立项概算开始，到竣工投产、结转固定资产等，包括设备材料采购的管理工作，到财务系统的付款工作，比较全面系统地对项目的全过程进行了严格的控制和管理。

        2、实现了工程项目由技术改造部行使业主责权的集中、集成、集合管控目标，提高了制度执行力。

        解决了工程项目管控和机构重叠、职能交叉、各自为政，公司制度难以执行等问题，提高了工程项目管控和制度执行力。特别是一业多地项目管理信息化后，工程项目管理不再受地域限制，实现了集中统一管理。

        3、规范和优化了工程项目管控流程，消除了原始、落后的管控手段，提高了管控效力

   通过规范的管控流程，明确了各单位、各部门在项目管理中的职责和办事程序，避免了人为因素的随意性，管理工作得到进一步加强。

        4、实现了工程项目基础资料、运作过程信息的统一集成和全员共享

        特别是对一业多地的重点项目，彻底改善了信息不能共享的状况。同时还保证了项目资料的完整性，不论设备还是工程的全部数据都能在系统里实时完整地反映，为竣工后及时办理固定资产移交创造了条件。项目资产移交后，系统内形成一套完整的资料，便于存档管理。