唐钢炼铁厂人力资源开发与管理体系的构建

资源合理流动和科学配置，促进了企业生产的发展。

    一、构建企业人力资源开发与管理体系的主要内容

    1、制定人力资源开发与管理的战略规划

    核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

    2、建立有效的人员招聘录用体系

    人员招聘录用是根据企业发展需要，通过工作分析，确定用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程序。在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并把适用的人放在合适的岗位，充分发挥人尽其才、才尽其用。建立有效的人员招聘录用体系对成功开展招聘活动是至关重要的，而对人员流入、流出和内部流动的预测，是制定招聘计划的依据和基础。

    3、完善人力资源培训体系

    对培训需求进行分析，掌握企业现有人员的素质现状，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而确定培训的内容和方式。在培训需求分析基础上，根据培训的紧迫程度、难易程度和成本高低等因素，制定出科学的培训计划。在培训内容上，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系。培训完毕，对培训与开发效果进行评估，评估结果要与员工的薪酬和使用等相结合。

    4、注重合理地配置好人力资源

    对于岗位职责明确的工作，侧重于现实能力。对于岗位职责不明确的，则更多地考虑潜在的能力。人力资源的合理配置，可以激励员工最大限度地发挥自身的潜能。

    5、在合理绩效考评基础上，提供富有竞争力的薪酬福利

    员工绩效考评中，主要采取基于员工特征、行为和工作结果相结合的考核方法。考核时将每一位员工的上、下、左、右的其他员工，被考核员工本人及其部分员工的意见，综合起来考核绩效，多方吸收意见。

    薪酬制度完善中，厂领导与员工建立相互交流沟通的平台，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于更适合员工需要和更符合企业实际的薪酬制度的形成。

二、构建企业人力资源开发与管理体系的主要特点

    1、注重加强人力资源开发与管理的效益导向

    注意人力资源开发过程的针对性和成本控制。在招聘过程中，不一味追求高学历和高职称，对人才结构整体思考，不造成人才浪费；在培训过程中，不盲目进行大面积培训和高学历培训，避免造成经济资源浪费；对培训效，果评价，不只用办了多少个培训：班、培训了多少人次来衡量，使培训收到实效。

    2、树立人力资源的永续开发意识

    对人力资源开发方面的投入具有计划性和连续性。把人力开发投入当作企业利润的来源，不片面追求短期利益最大化，把高素质人力作为一种稀缺战略资源和宝贵财富进行长期、合理的开发与利用，树立永续开发意识。

    3、完善人力资源开发与管理的保障体系

    人力资源开发与管理是一项复杂的系统过程，技术性强、操作难度大，需要把工作落实到制度层面和应用层面，为其提供强有力的、系统的技术工具和信息系统作支撑，不断丰富人力资源开发与管理的操作手段。

    4、加强企业人力资源开发与管理．与培育独特的企业文化相结合

    员工才能的发挥程度与企业的文化氛围有着很大关系。通过企业文化的培育和塑造，向员工灌输企业的核心价值理念，并强化对这些价值理念的认同，从而增强企业发展的向心力和凝聚力，保持企业长久的竞争优势。

    三、构建企业人力资源开发与管理体系的实施进程

    1、炼铁厂发展的核心价值观念是企业人才资源开发的基础

    几年来，炼铁厂不断寻求管理、技术、体制创新的新途径，在始终倡导的“主动超前、创新突破、务实求真”精神指导下，坚持“责任至上、标准为先、思维引领、追求实效、激励贡献”的经营理念，逐渐形成了科学的核心价值观念，包括：科室要做本系统的第一责任人，车间要强化独立作战能力的定位观念；对厂负责、对工作负责才是真正对自己负责的责任观念；凭借高奉献换取高收入，贡献大的岗位收入高是其他岗位取得稳定收入的保证的分配观念等等。正确理念的引领，将生产经营工作导入了健康、稳定发展的轨道，使企业有了一个培育竞争力的基础条件和成长环境，为提升企业管理水平、建设一流炼铁厂打下了坚实基础。

    2、加强教育培训为企业人才资源开发奠定基础

面对企业规模的快速发展和技改成果的迅速转化，要适应企业和时代发展的要求，必须坚持创建学习型企业，打造智能型员工队伍。通过建立学习型企业，努力造就一支思想观念新、技术水平高、遵守纪律好的高素质职工队伍。

    为改变员工的价值观、工作态度和工作作为，使员工能在现在或者将来的工作岗位上工作表现达到要求，炼铁厂主要对科技、工程专业技术人才以及主要管理人员、岗位技术工人进行有针对性的知识更新或者技能的提高，用其所学，用其所长，用其所愿，使员工的潜能得以充分发挥，最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。

    成立职工素质教育中心，加大教育培训经费的投入。不断完善培训教师网络体系，充分利用办学条件，广开办学渠道，实行厂、车间、班组三级办学，最大限度地满足生产建设对各类人员的需求。通过对全厂各专业试题的积累和整理已形成一个具有108个工种岗位的相当规模的题库。每年考前都要给员工下发岗位培训大纲及教材，使其在学习培训中学有方向，赶有目标。通过培训学习，把企业潜在的人力资源优势，转化为现实的人才优势、实力优势和竞争优势。

    3、增强对人才的吸引是企业人力资源开发的有效途径

    (1)职位竞聘制是解决人员能上能下的突破口

    实施人才资源开发管理流程再造后，一般管理人员身兼多职，兼职岗位达到81％以上。与此同时，加强和完善岗位管理，打破干部和工人的界限，变身份管理为岗位管理。工资收人开始向管理、技术等复杂劳动岗位倾斜，分配杠杆向管理能手、技术尖子、能工巧匠合理倾斜。建立起企业发展与个人发展有机结合，能够得到大家认可新型价值观和效益观，不强调职工单方面对企业无私奉献，而是强化责任意识，对企业、对工作、对自己负责，靠付出换得收入，靠过硬的工作取得在企业中的合适位置，在企业发展过程中实现个人价值。

    (2)在分配制度上寻求突破

    本着靠高奉献换取高收入的原则，建立能够最大限度激发员工工效和收入挂钩的分配机制。各单位通过对各岗位工作的实际考核评价结果，拉开分配差距，使员工按照实际工作量和创造的效益获得薪酬，实现同工不同贡献不同酬、同岗不同作用不同酬。

    分配制度向一线、骨干倾斜，逐步拉开分配档次，解决收入与贡献不平衡问题，重点保护关键岗位人员的积极性，解决了责任和利益、收入与贡献、付出和回报不平衡问题，防止了优秀人才的流失。

    (3)奖励智力贡献价值，鼓励技术创新

    为调动广大职工学技术的积极性，最大限度激发员工工作积极性，本着注重时效、全员参与、加大奖励力度的原则，积极探索建立符合厂情的激励机制和人力资源开发机制，以推动厂可持续发展。拨专款设立厂长创新基金，对合理化建议、小改小革、技术攻关、科技创新项目定期评比，加大表彰奖励力度，在全厂形成创新攻关的良好氛围和优秀人才脱颖而出的渠道，把员工的聪明才智吸引到为厂建设出谋划策、解决实际问题的轨道上来。

    4、完善用人机制是企业人才资源开发的关键

    (1)调整人力资源结构，使人才合理流动

    为对人力资源进行更加合理的配置，解决人才结构失衡、比例失调、人力资源利用率低等问题，2006年，炼铁厂重点对技术、经营、设备等部门管理干部、技术人员、生产主体岗位操作人员进行调整，将调整出的36名管理人员充实配置到车间及岗位；18名专业人员充实配置到重点岗位、专业化管理和科学技术含量高的单位，以实现人力资源开发、利用和共享最大化。通过调整优化人力结构，使人才向智能型、管理型、技术型岗位流动。

    (2)在扩大规模中优化整合人力资源

    炼铁厂根据形势要求，通过培训多能工、提高素质兼并岗位、岗位实行自检自修、兼职作业等实现人员利用最大化，先后派遣80名技管人员、岗位工人支援所需岗位(原一炼铁厂、原北区动力厂、租赁银水集团)等。在唐钢扩建、新建、合资建设不锈钢、中厚板、曹妃甸等项目中，先后派遣391名，满足了项目建设及生产需要。在抓好生产的同时，担负起新建1座3200m³。高炉、北区三高炉大修技术改造项目，通过统筹新建和在线生产单位技术管理骨干，确保了生产、基建任务的顺利进行。结合3200m³。高炉项目建设，从管理流程人手，不断整合人力资源结构，使人才合理流动，既为3200m³。高炉建设抽出精兵强将，又保证生产经营不受影响。在南区成立进料、给水、热力、燃气等车间，进一步整合企管、劳资、供应科的工作职责，将南北区计控车间合并为一个计控车间等，这些措施的落实和实施，使得人员更加优化，管理优势不断显现，提升了整体管理水平。

    5、建立激励和约束机制．使人才资源的配置与流向更为合理

    (1)实施绩效考评制度，在人事管理上寻求突破

    完善干部管理制度，打破干部能上不能下、能进不能出的旧框架，建立干部考核择优聘任机制。实行《科级干部岗位绩效考评管理办法》，绩效考评的指标全部量化，每半年对科级干部进行一次全面考核，连续两次考核为基本合格的干部予以降职或一免职处分，基本形成干部优胜劣汰、能上能下的动态机制；实行专业技术职称聘任制度改革，打破厂内专业技术岗位设置界限，按考核业绩对专业技术干部实行正式聘任、内聘、不聘、高职低聘、低职高聘。每一年为一考核聘任周期。

    在技术管理人员中实行《技术管理岗位绩效考评管理办法》，对技管岗位从岗位性质、日常工作、主管指标、工作能力、成果创新等方面制定考核的量化标准，层层打分，月结季总，建立能够最大限度激发员工工效和收入挂钩的分配机制，技管人员按照实际工作量和创造的效益来获取报酬。同时，绩效考评结果作为职称进级、提职、评选专业带头人、专家等方面的重要依据。

    (2)技术操作骨干人员和关键重点岗位实行聘任制，并享受津贴及相关待遇

    实施技管岗位绩效考评，对季度考评优秀者，进行奖励。形成重业绩、重贡献的氛围，激发专业技术人员积极进取、奋发向上、不断创新，鼓励专业技术人员充实生产一线，为厂发展做贡献。对厂管理层，特别是科级干部，在经济责任制考核外，追加实施新考核，围绕挖潜增效完成情况，上下浮动奖金50％，以解决责任和利益、收入与贡献、付出和回报不平衡问题。

    (3)实行科级干部事故责任追究制

    为进一步稳定生产秩序，降低各类事故对生产经营的影响，强化科级领导干部的责任意识，炼铁厂对频繁发生事故或发生重、特大事故的单位，除按经济责任制严肃考核外，根据事故的性质、损失的程度、造成影响的大小等，加重对责任单位领导的考核和处理，规范和强化责任追究。