关于创新钢铁企业对标工作的探讨

关于创新钢铁企业对标工作的探讨

王兴连

         自1 999年4月中国钢协正式发文在全国冶金行业开展对标挖潜活动以来，对标挖潜活动分几个层次逐步拓展。由开始的40多家50万吨以上的普钢企业，逐步向特钢、机修、矿山、焦化、铁合金等小行业发展；由国有企业向民营企业发展；由面向国内企业向国外先进企业发展。近年来不少大型钢铁企业的目标瞄准了国际先进企业。最近几年钢协组织开展的“十种主要产品制造成本创十佳”活动，也是钢铁企业对标工作根据行业特点和发展形势，逐步完善、不断提高的新经验。

         受国际金融危机的影响，自2008年四季度以来，国内外钢材市场受到很大冲击，市场需求急剧萎缩，钢铁行业面临的形势更加严峻。在这种形势下，降低成本费用，优化品种结构，优化工序技术经济指标，坚持节能减排降耗，创新企业对标工作，成为钢铁企业应对危机的重要举措。

一、钢铁企业对标工作的基本做法及特点

         1．企业的基本做法

         1 996年以来，唐钢在实施对标管理过程中，逐步形成了由总经理为龙头的对标网络管理体系，把向先进企业学习放在首位，与邯钢，与同行业先进水平，与本单位、本部门历史最好水平三个方面进行对比。从本企业实际出发，创建了有自己特色的层级对标管理体系，全面系统地开展对标活动。通过探索和实践，不断完善与创新对标管理体系，从而全面提升了企业管理水平和市场竞争力。

          (1)建立、完善对标组织机构

         依靠企业原有的组织体系，在原有机构的框架上附加对标功能。唐钢2001年底在原生产经营部设立了公司对标办公室，专门负责公司对标计划的编制、组织，指导公司各单位的对标工作，按月、季、年汇总分析对标资料，为公司领导生产经营决策提供国内外信息。

         (2)确定对标的相关原则

         公司对标办公室分别确定了公司和二级单位两级对标项目。公司级对标项目的设定原则是：①技术经济指标：能全面反映公司各工序的生产规模、管理水平和劳动生产率；②财务指标：能全面反映公司的资产情况、资金运用、盈利能力、社会贡献等。按照设定原则，公司技术经济指标设定13项，财务指标设定14项。锁定全国年产钢200万吨钢以上、河北省内、唐钢周边38家钢铁企业作为跟踪对象。为保证公司总体对标指标的完成，公司又设定了保证指标，指标的设定原则：①技术经济指标：影响公司和二级单位成本的生产、技术、设备、财务、管理等指标；②成本指标：构成成本的所有指标。按照公司生产厂矿和处室职能，公司选定3个冶炼单位、4个轧钢单位、3个生产辅助单位、10个职能处室分解指标。2003年公司给各对标单位设定指标1158个，其中：一级指标336项，二级指标822项。一级指标公司实施跟踪控制。

         (3)核心工作的确立

         根据企业经营管理内容确定对标项目，收集整理冶金行业财务成本技术经济指标，确定一组对标对象，选定一家规模基本相同的企业作为主要对象，技术、设备、财务等部门实地考察对标，分析对标差距原因，提出赶超措施。对标不单单是指标的对比，指标反映的是最终结果，要分析指标产生差距的原因，制定攻关措施：对标必须延伸到公司生产经营的各个层面，必须常抓不懈抓出成效。

         (4)保证体系的完善

         为保证对标计划的落实，唐钢出台了对标专业经济责任制，2001年试运行一年；经过补充完善后的新的对标专业经济责任制，于2002年正式执行。对标专业经济责任制突出对标指标的攻关、对标工作的延伸，解决了指标年年对、月月无进展的问题。

         2．钢铁企业对标体系的特点

         (1)由情报部门规划并牵头

         对标属于情报方法的运用，企业情报部门来策划并推进对标是最合适的。但是大多数企业情报部门很难承担起这样的任务，其中主要原因是企业老总根本没有想到企业情报部门能够做这么重要的事情。

         (2)全员成为对标体系中的运动点

         情报专业人员知道，对标需要大量对手全方位信息。让企业的每位员工树立情报信息采集意识，好处至少有两方面：一是员工注意收集身边各种有价值的对标信息，汇聚起来，就能变成相当惊人的大资源库；二是通过员工亲自收集信息，他们就会不断提高情报利用水平，并主动思考企业核心指标的改进方案。如果没有全员参与，许多有价值的信息就会白白流失，这对企业来讲是宝贵资源的极大浪费。

          (3)核心指标与公司战略高度一致

          核心指标是从企业最基层生产工段及各职能管理部门中经高度聚焦而确定下来的，它会随着企业战略的变化而变化。如1 999～2002年间，宝钢提出以财务为经营中心，做全球最具效益的企业战略。企业核心指标的选取中，必须将生产成本、轧机成材率、资产回报率等指标放进去。而到了2005年，公司提出做大做强，以规模加精品的发展战略，那么粗钢产量、EBITDA毛利率、科技创新率等指标必须成为企业核心指标。宝钢核心指标每年会随着公司的发展战略阶段调整而调整，以适应企业动态发展。

          (4)对标体系运作具有较强生命力

         宝钢对标体系研究以企业现场实用为原则入手，站在企业最高层面选取核心指标，来与竞争对手比较。对标体系中各环节流程多为双向性和多向性，呈现环节彼此联系，团队成员彼此刺激，最后达到最高的工作效率。

       (5)重新设计技术管理指标体系，循环往复开展对标工作

         企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有明显改进或赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，需要在管理和技术两方面进行挖潜、优化和改进技术标准、管理规程体系。

       ①设计改进或赶超后技术标准指标体系。如制定新的制造工序、工艺操作规程，制定新的产品技术理化指标水准，制定新的产品质量指标体系等。

       ②设计改进或赶超后管理业务规程体系。如制定新的产品成本指标体系，制定新的设备管理和维修指标体系，制定新的营销管理指标体系，制定新的基础管理规章制度体系，制定新的人力资源指标体系，制定新的战略管理指标体系等。

         ③循环再开展对标工作。根据标杆管理理论和我国企业集团对标管理实践后的经验，归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高的功效，还在于不断循环往复开展实施程序中。企业从对标管理计划开始完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，循环往复开展对标工作。

         (6)注重从技术上挖潜

         ①技术创新专利技术对标。2000年宝钢集团与国际一流企业技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。宝钢股份研发投入率在不断加大，2002年为0．74％，2008年增加到1．15％；申请专利2002年为188件，2008年增加到859件，其中发明专利申请占42．4％；专利授权2002年为111件，2008年增加到625件，同比增长47．4％。

         ②技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。宝钢现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。

         ③逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。2008年新产品转产82个牌号，试制量208万吨，新产品销售率18．9％。全年实现科研直接经济效益12．3亿元，技术推广效益2．9亿元，技术贸易额超亿元。

二、创新企业对标工作的意义

         创新对标工作是企业提升管理水平、推进科技进步、提高经济效益，迈向一流企业的最佳路径。

         1．对标是模仿创新的过程。为了不断寻找和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀企业学习。通过学习，应用先进企业指标控制的新方法，创造自己的最佳实践。

         2．对标是面向实践与过程的管理方式。对标是一种有目的、有目标的比较、分析过程：对标能清楚地认识自我，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离；对标是一种能引发新观点、激起创新的管理工具；对标可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。对标是系统优化、不断完善和持续改进的最佳管理方式。

         3．对标是学习与创新并举的循环过程。对标蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。对标拥有更直观、更便捷的优点，可以把同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，但不能盲目地简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收先进企业的优点，使之与本企业的文化相融合，成为一个学习与创新并举的循环往复过程。

三、创新企业对标工作应把握的重点

         1．选择对象必须循序渐进

         对标分内部指标的纵向比较和外部指标横向比较。内部对标就是对企业内部历年指标的变化情况进行比较分析，根据变化的情况，找出最佳的生产经验、最佳的管理模式，作为企业的标准来进行推广；外部指标就是将有竞争力的企业、有潜在竞争力的企业的指标收集起来，与企业内部相对应的指标进行比较分析。从设备、生产、管理等各个环节找差距，根据存在的差距，分析其产生的原因，找出解决的方法和措施。

         外部指标对比的对象，可根据同行业中生产规模相近、产品结构相似、生产装备领先、工艺技术管理先进、具有可比性和可操作性的企业作为对标对象。对于排位靠前、综合实力较强的企业，可以选择发展最好、实力最强的国内外企业作为对象，有利于企业的迅速发展；对于大量综合实力不够强的企业而言，选择对象必须实事求是，循序渐进，既要有一定先进性，又要有可实现性，不妨在不同的发展阶段确立最适合的对象，或针对指标的不均衡性，确立适用于不同指标的多个层次、水平的对象。对象的选择应该是分阶段的、动态的、多样的，体现全面比较、持续改进的原则。

         2．指标收集与整理的原则

         收集指标的途径很多，可以通过钢铁统计部门、行业会议、互联网络、广告宣传册等获取公开资料：通过与行业咨询中介机构建立长期友好关系，获取中介机构的第三方数据，获得第三方对本企业和主要竞争对手的客观评价；加强与国内同行的联系，定期开展对等的企业领导层次和技术层次的互访交流，了解对方的数据和口径。

        收集指标时，为确保指标的可靠性、可比性、及时性和针对性，必须按照同一技术经济指标必须在同一专业、同一类企业、同一类企业的同一种规模、同一类设备、同等技术水平的原则。将通过各种途径收集到的资料，根据已建立的指标体系进行分类、整理，为下一步分析研究提供详实、可靠的数据。

        3．深化对标挖潜工作

        深化对标挖潜工作，主要是从管理、技术两个方面进行挖潜，找到本质问题以及产生的原因，从而真正解决问题。

    (1)从管理上挖潜

    要通过对管理流程、业务流程、工艺流程的薄弱环节进行整合，通过现代化管理手段和运行模式，降低运行过程中的失误率，减少损失、浪费，最大限度地发挥企业各个方面的功能，实现整体效益最大化。

         管理挖潜是无止境的，在不同时期会有不同的内涵。随着管理理念的变化和认识能力的提高，对那些在当时条件下被认为是正确的东西，要根据形势的发展重新认识，并做出修正。管理挖潜具有见效快、无需经济投入或少投入即可见效的特点，特别是开展对标挖潜活动的初期效果较为明显。但管理挖潜像海绵里的水一样，随着对标挖潜工作的不断深入推进，可挖掘的潜力也会越来越小。

         (2)从技术上挖潜

         运用好科技生产力，企业才能挖掘出深层次的潜力。要通过推广应用新技术、新工艺、新材料，不断加大技术改造、技术革新力度，积极采用高效、节能型新设备，用有限的资源生产出质量优、性能好、附加值高、污染少、市场畅销的耐用产品，实现经济效益最大化。

四、建议

         1．组建企业对标工作虚拟团队

         对标工作是一项系统工程，它包括指标体系的构建、指标的收集、指标的比较与分析，找出与先进企业间的差距，提出改进的方法与措施等，涉及到钢铁工业各个环节、各道工序，需要综合性人才队伍的支撑，为此组建对标虚拟团队是非常重要的。

         虚拟团队应由公司上层的领导者来组织，主要包括情报信息人员、科研技术人员、生产管理人员三方面。各方面人员发挥各自的优势，共同搞好对标工作。领导者负责整个团队的组织与协调工作，团队成员共同完成指标体系的构建；情报信息人员负责内外部企业的沟通，指标的收集、分类与整理工作，组织搭建与外部交流的平台，提供内外部人员进行面对面交流的机会：科研技术人员利用所学知识与生产实践负责指标的分析与比较，比出优势，找出差距，提出缩小差距的解决方案和措施，并实施和改进；管理人员负责制定与监督措施的执行，建立激励机制，促进对标工作深入持续地开展下去。

         2．开展企业间的对等交流活动

        指标数据的来源有很多，比如：从行业协会、各种媒体、互联网等处得到信息，但信息的可靠性、可比性、及时性、针对性得不到保证，我们认为与先进企业的对等交流，是获得指标的最佳方式。因为通过行业协会等得到的资料，一般是以企业为计算单位的指标，它适合做宏观管理；而与企业对等交流获得的指标，是以生产工序或分厂、车间为单机设备的计算单位，其指标更精确、可比性更强。

        与企业间的交流活动是互助互利的。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息；另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息只限于内部对标使用，不得向第三方扩散，更不能用于营销、广告、销售产品或服务。

         每年定期与国内先进企业进行指标的对等交流，其中包括两项活动，一是指标数据的交流；二是组织双方专业技术人员进行面对面的座谈，并组织到对方的生产线上去参观交流学习。